课程详情
课程大纲:
单元一、现代项目管理概论
什么是项目、项目管理
项目成功的2个关键――做正确的项目，正确地做项目
不同的项目生命周期和管理过程――产品研发项目、商业合同项目、企业流程改进及信息系统项目
项目环境对于项目管理的影响
项目经理的能力模型
项目经理的角色和职责
案例分析
单元二：项目启动阶段
项目的启动过程
1.识别需求
2.设立目标
3.战略制订
4.头脑风暴法
如何开展项目
1.项目需求与目标分析
2.总体方案设想
3.总体方案规划
4.方案的功能设计
5.对总体方案进行选择
6.对项目可行性进行研究
项目可行性研究
案例：跨国公司项目选择过--项目选择、评价和决策的方法
项目评价具体方法介绍
财务评价方法
综合形成模型
层次分析法
专家会议法
约束优化
如何启动一个项目
1. 项目的产品
2. 确定项目范围
3. 项目的委托人或发起人
4. 确定项目需求
5. 干系人分析
6. 明确客户/干系人的目标
7. 明确项目的背景
演练――干系人分析
项目的章程
1.项目章程的主要内容
2.项目章程的主要环节
召开项目启动会议
1.会议前的准备工作
2.明确会议的参加人员
3.会议目标
4.会议议题
单元三：项目计划阶段
项目计划的过程
计划的本质和作用
制定计划的SMART原则
项目计划的类型
1.项目计划的类型
2.如何编制项目的进度计划
3.计划实施计划
实施总体计划内容
1. 项目管理工作的概要
2. 具体管理和组织部分
3. 技术部分
常用的计划开发工具
1. 工作分解结构
2. 职责矩阵（Responsibility Matrix）
3. 事件（Event）和里程碑（milestone）
4. 甘特图（Gantt Chart）
5. 网络图、关键路径分析、PERT/CPM，成本估算、预算和预测。
WBS工作分解（项目范围管理）
1. 如何分解WBS
2. 如何建立WBS
3. 建立WBS需要考虑的因素
4. 需要注意的问题
5. 项目活动的定义
怎样制订项目的时间计划
1.单一时间估计（CPM）
2.三点时间估计（PERT）
3.CPM与PERT的区别
项目演练：项目范围确定――WBS
造成项目工期拖延的原因
1.学生综合症
2.帕肯森定律（Parkinson’sLaw）
3.项目延期原因分析
4.如何改进项目的管理
第二天――
单元四：项目的执行、控制阶段
监测的过程
1.评价实际和计划的完成情况
2.检验技术指标的正确与否
3.需求和变更批准
4.工期进展与项目要求相一致
5.监视资源的使用
6.成本监控
监控策略
在控制过程中通常采用这样几种策略
项目成本监测
项目控制的重点内容
范围变化控制
质量管理过程
1. 质量计划
2. 质量保证
3. 质量控制
变更控制：如何控制项目中发生的变更
1.变更的原因
2.变更控制系统
3.正规的变更控制
4.配置管理
项目管理的工作内容
1.数据核查
2.偏差分析
3.趋势分析
4.比较分析
5.预测
6.修正后计划
挣值管理和进度控制
风险的管理过程
1.项目风险管理计划
2.风险识别
3.进行定性或定量的评价
4.量化分析
5.风险应对措施开发
6.风险监控
风险的分类
1.技术、质量或操作风险
2.项目管理风险
3.组织单位风险
4.外部风险
多维的风险识别方法
1.目标维：成本、进度、质量、安全
2.时间维：不同阶段、规划采购、设计施工
3.因素维：技术、非技术
4.信息收集----历史项目档案、公开发表的资料、影响图
定性与定量风险分析与步骤
风险影响评级
风险应对策略的几种方法----回避、转移、缓解、接受
降低技术、成本、进度风险的一般策略
风险应对计划的内容
应对计划需要考虑的因素
风险应对计划与其它过程的联系
风险监控的技术手段
1.项目风险应对审计
2.挣值和技术绩效分析
3.附加风险应对计划
项目跟踪、项目状态跟踪的内容、项目绩效评估
案例分析
单元五、项目采购管理
采购计划的编制
采购规划与采购计划的技术方法
1.制造――采购分析
2.专家判断法
3.政府和行业组织要求
采购合同类型、合同发生过程、询价过程的评价标准
可能的承包者评价、合同谈判、常用谈判策略、项目经理的谈判目标、合同收尾
单元六：项目收尾阶段
¨ 结束阶段的工作及项目评价
¨ 根本原因分析
¨ 项目完工会议的召开及项目成员的评价
¨ 项目演练
单元七：项目的团队建设和领导力
团队和团队建设
什么是团队、什么是团队建设、团队建设的目的
团队建设的过程及内容
加强项目沟通和团队建设的方法和行动
优秀项目经理的具有的特征
如何树立项目经理的权威、项目经理的领导方法
怎样才能促使你的项目走向成功？
