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人力资源之绩效体系

所谓绩效管理体系,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

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所谓绩效管理体系,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

定义

绩效考核通常也称为业绩考或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容,更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。

绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动力,以关键绩效指标和工作目标设定为载体,通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导

绩效管理五大部分科学奖惩,从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效,实现企业的整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为:制定绩效计划及其衡量标准;进行日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为基础确定个人回报。有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目标管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法等等。由于财务指标的局限性,美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

意义

高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标?

(1)能把企业的经营目标转化为详尽的,可测量的标准;

(2)能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责;

(3)能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化;

(4)能帮助及时发现问题,分析实际绩效表现达不到预期目标的原因;

(5)对企业的关键能力和不足之处做到一目了然;

(6)能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息;

(7)能鼓励团队合作精神;

(8)能为制定和执行员工激励机制提供工具。

一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程:

1、制定绩效计划(P),确定关键绩效指标(KPI);

2、绩效沟通与辅导(D),保证绩效管理过程的有效性;

3、绩效考核与反馈(C),对前一绩效周期的成果进行检验和反馈;

4、绩效诊断与提高(A),总结提高并进入下一循环。

注意事项

1.健全的组织结构,清晰的部门职责和业务流程

有些企业在建立绩效管理体系时发现出一些组织架构、部门职责及业务流程中存在的问题,如果这些问题不及时解决,我们就无法为部门或员工设定合理的考核指标,如果员工对其考核指标不能作到责、权、利的统一,就无法激励起员工实现目标的积极性;

2.指标和目标设定过程中的沟通和一致

不同的企业有不同的文化,特别对于习惯于上级下达、下级执行的企业来说,很难接受我们所提倡的上、下级共同沟通协商来确定考核指标,但是如果指标只是上级单方面制定的话,同样无法激励起员工实现目标的积极性;

3.绩效管理工具或方法的灵活运用

平衡记分卡是一比较综合的方法,但在设定员工考核指标时一定要注意避免拘泥于形式,对于低层的员工来讲,平衡记分卡不是最为合适,应具体情况具体分析;

4.定量和定性指标的结合

有些企业为了避免过去主观评定的缺陷而一唯追求定量指标,其实很多工作光靠定量指标是不能衡量出其工作中的主要或重点之处,特别是对于管理支持部门,因此我们提醒在指标设定时一定得考虑定量和定性指标的相结合,而且充分考虑工作的具体性质和特点,避免从一个极端走向另一个极端;

5.变动工资的变动范围

国有大企业还是会有工资总额的控制,变动收入实质也是有所控制的,理论上变动收入应随着企业(特别是子企业)的具体业绩表现来同比例的增加或减少,由于集团公司在工资总额上的控制,使变动收入不能彻底的变动起来,这使我们在确定绩效回报时,应该结合现阶段国内的具体情况而设计折中方案。


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