你的竞争对手会对你的行动做出怎样的反应?他们是否会改变自己的定价策略?你对他 们即将推出的新产品了解多少?他们当中是否有人会突然发起一轮产品攻势，并以此侵占你 原有的市场空间?你的供应商呢?他们是否能够及时(在价格适当的情况下)向你提供所有必需的原料?如 果他们在其他国家的话，汇率的变化将对你的成本产生怎样的影响?你的分销渠道呢?他们的销售和运输能力如何?他们的财务状况是否健康?你是否已经拥 有了最优秀的分销渠道，或者正在寻找新的更加优秀的销售渠道——比如说通过因特网?如 果你的竞争对手和你争夺分销渠道的话，你会采取什么应对措施?经济形势如何。你的市场空间将发生怎样的变化?你所服务的地区的经济形势如何?9·11  之后，世界各地的公司都纷纷开始重新制定预算和战略计划。 霍尼韦尔的高层 管理人员开始对自己的运营计划进行修改(拉里下面将谈到这一点)。其中有些措施是非常简 单的，但有一些方法也是传统的非执行型公司在制定预算和规划流程的过程中所不曾使用到 的。拉里：我们当时正在制定 2002 年的运营计划草案，而且已经对一些前提假设进行了讨论。根据当时的情况，在 9·11 还没有发生的时候，我们就已经预料到航空工业将出现疲软 的局面，所以我们准备通过裁员的方式来降低成本。

9·11 之后，航空公司突然陷入危机，仅第四季度的损失就高达 40 亿美元。由于当时 大批乘客纷纷要求退还票款，所以人们甚至开始怀疑航空工业会陷入全面破产的境地。另一 方面，政府也开始提供一些补助性措施，但当时我们并不知道具体的金额会有多少。与此同 时，航空公司宣称自己 2002 年的客运量大约只能达到原计划的 80％，零件供应行业(也是 航空工业中利润最为丰厚的行业)突然停业——因为航空业已经开始停止定货。