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首先我们要说，导致高利润的是客户，而不是其它。客户是利润的来源，那么自然更是高利润的基础。有人会讲这说的不是废话吗？但大的道理往往简单，简单到企业都不愿认真思考一下。如果简单的把客户是利润的来源理解为没有客户就没有利润的话，也未免过于简单和浮浅。我想应该从这句话深入地思考以下几个问题： 1. 客户带来利润，而且是正确的客户带来好的利润，或者说客户的情况决定利润的情况； 2. 提高利润的战略其实应该首先包括选择客户的战略； 3. 为什么我们现在利润不高，一定是因为我们选择了现在的客户群造成的； 4. 为什么我们会得到现在的客户，是因为我们没有拒绝现在的客户； 5. 为什么我们没有拒绝现在的客户，因为我们不知道和现在的客户做生意会得到什么结果或者我们错误判断了结果； 6. 为什么我们会错判呢，很大程度上因为我们对客户的需求不太了解； 7. 我们为什么会对需求不太了解呢？需要检讨我们的观念、知识的局限性或者管理的漏洞； 8. 什么东西可以弥补我们的观念、知识的局限性，以及管理的漏洞呢？学习，深刻地学习； 9. 如果我们要改变利润，那么要做的就是要改变客户，其次就是降低成本； 10. 目前中国产品在全世界都是很低价了，所以我们要改变利润的重点思路要放在改变客户上。改变客户有4种思路：加入赚钱的产品，让客户买；淘汰不合适自己的客户，让别人去做；让现在的客户的地位下降，贡献下降，接纳更多的新客户、新市场；抛弃现在所有的客户，把业务卖给别人或者重新选择客户； 那么以上10个问题，可以很好的解释为什么不同行业，销售额相当，利润情况相差那么大；也可以介绍同样卖电冰箱，相同的销售额，有的企业利润很高，有的企业甚至亏本。 价值链的微笑曲线 其次价值链环节或者说产品决定高利润。目前的商业环境越来越在说明微笑曲线效应在不同的产业都开始显现，这个曲线很好的描绘了价值链环节的利润分布情况。同时大家常说的品牌和核心技术正好是这个价值链两端的典型现象。品牌是接近客户的一种表现形式，如果说零售店是从地理上接近客户，那么品牌就是从心理上去接近客户。核心技术又是研究发展的一种良性表现，研究发展的另外的表现还可以包括软件系统与平台、世界级实验室、领域内首席科学家；服务性企业的研究发展的表现可以归结为客户满意管理系统、行业研究团队、标杆管理、驰名商标。 Dell案例宏基案例 上面两个图分别描述了宏基和Dell的案例。需要指出的是，选择价值链环节，并不意意味其它环节我们不做，而是通过外包的形式来完成。举个例子，INTEL并不是专门研究芯片技术，芯片技术研究只是INTEL的一个核心项目，同时INTEL直接出售芯片。但芯片研究和出售之间的过程，很多就是通过委托别人完成的。笔者把这种做法叫作双引擎战略，即牢牢抓住核心技术研发和客户。 决定利润的还有营销。有意思的是客户选择，或者说企业服务谁的问题，是一个高度战略性的问题，同时也是一个大战术性问题。因为选择客户可以氛围宏观性选择和微观性选择。宏观性选择可以看作战略性问题，微观性选择可以看作战术性问题。宏观性选择包括是服务企业还是服务消费者，服务哪个行业或者哪个阶层。微观性选择包括服务哪个地狱，哪种规模的企业，那种具体需求的客户，或者说服务那种年纪，哪种职业，哪种购买偏好等。宏观性选择决定利润的层级，微观性选择决定利润的多少。那么和利润紧密相关的营销问题还包括营销观念和模式。价值还是价格为先？全球性市场还是区域性市场？直销还是代理？ 这些问题都关系到我们最后的利润。 最后管理是如何和利润相关的呢？笔者以为Tom户外传媒集团的总裁，中国行动成功学创始人李践的《获取大利润的16个忠告》是非常好的用管理创造利润的工具和办法。李践提出的16个忠告依次是： 1． 每天做的第一件事就是提升收入，或者削减成本； 2． 要增加价值，不要降低价格； 3． 每降低10%成本，就能创造100%利润； 4． 要持续降低采购成本； 5． 要持续降低费用； 6． 要精兵强将 7． 要增加客户的消费次数，每增加消费次数一次，销售额就翻一翻； 8． 越针对高利润产品，赚钱就越多； 9． 独特的销售主张(USP)是赚取大利润的黄金法则； 10． 20%的客户带来80%的收入，80%的客户带来20%的收入； 11． 学习的速度和赚钱的速度成正比； 12． 要争做行业第一，要和其他行业第一名在一起做生意； 13． 开发新客户是服务老客户成本的5倍； 14． 要拥有市场，不要拥有工厂； 15． 好名字是企业成功的一半； 16． 赚大钱比赚小钱容易。赚大钱靠别人，赚小钱靠自己。 以上的16个忠告中，部分也可以归结到客户选择（比如12）、价值链选择（比如14）、营销（比如2、7等）。 那么除了客户选择、价值链环节、营销和管理外，提高利润是否还有其他重要关键因素呢。有，但笔者以为已经脱离一般市场经济的范畴。这些重要因素包括垄断性的自然资源、政治资源，甚至宗教资源。这些垄断性因素大家经常见到的。比如中国移动、中国石油这些都是典型的例子。但本文主要讨论的是一般性企业如何提高利润，所以暂时不考虑垄断性因素。 从以上的角度分析利润，参考营销理论中的一个AIDA模型有，我们发现实现利润也有一个CPMM模型。 A I D A Awareness：知道 Interest：兴趣 Desire：欲望 Action：购买客户购买过程 C P M M Customer：客户选择 Product：产品与价值 Marketing：营销 Managing：管理利润实现过程 如果说管理的结果是净利润的话，营销的结果则是实际毛收入，产品和与价值决定了企业可能的利润水平，而客户选择决定了行业的利润潜力。由于目前需要考虑创建出口品牌的企业一般行业已定，客户的余地选择空间小。本文也就暂时不讨论客户的选择问题。 那么这样看来，笔者以为中国企业如果想在全球化的市场中创建自己的品牌，获取高额利润，目前看来只有一条路了，那就是技术创新来改变客户群或者创新产品与价值。创建全球化的品牌需要高额的利润来支撑高素质的团队、庞大的营销和推广费用、在国外创建销售团队和分公司的投入、公关费用，何况发达国家无论是国际营销经验、人才、管理、资金都比中国的多数企业要雄厚不只是一点点，所以在没有品牌支撑前，我们必须依靠技术创新来获取高利润，继而打造品牌。 在技术创新方面，我以为中国企业的机会很多。 首先是中国的大量科技人才比国外的技术人才不差，而且在国外我们也有很多顶尖的华人科学家、工程时是愿意回国接受低一些的工资但更大的施展舞台的。当前的钱学森就是这样的典范。任何时候我坚信华人科学家、工程师只要条件许可，他们都愿意回国效力； 其次中国的技术人员的成本比发达国家低很多。我想在中国，华为的任总可能是真正理解透彻这一点的企业家。笔者毕业的时候，看到的就是华为把中国的理工科学生成班成班的收入囊中，尤其是以高起薪吸引了无数中国的高校科技精英，笔者本人就有不少于10个初中和高中的同班同学去了华为，甚至包括笔者本人也差点去了华为，只是最后决策时发现自己的性格不太可能专心研究技术，既然这样不如干脆不去。中国庞大的科技力量足以支撑中国再出数个华为，那么就看中国会产生多少具备华为任总这样有魄力和远见的企业家。 最后，当代世界的技术日新月异同，在非基础级技术或者说应用技术方面，发达国家的很多专利在不断陈旧，其限制作用也相对有限。这给了中国企业很多技术能力卓越的企业很多机会。朗科的闪存技术、奇瑞的汽车设计、华为的通讯技术都属于新的应用技术，为这些企业带来了很强的竞争力。笔者感到可惜的是规模超大的IT产业的两大基础技术，即电脑芯片技术、操作系统技术被美国企业霸占了，并且中国企业很难在这点上翻身，确实令人遗憾。唯有希望中国将来在生物医药、新材料、基因医疗、心智科技领域出现基础级的技术并能作到类似微软在操作系统领域的市场地位。19世纪西方利用中国发明的火？、造纸术用战争打跨了中国，难道21世纪中国不能利用西方人发明的电、芯片、互联网从经济上超过西方发达国家？何况我们还有中国5000年的文明智慧。 其实在这个策略方面，全球有一个典型的成功案例，就是韩国三星。大家知道三星在2000年前基本上还是一个二流品牌，但是现在再来看，三星已经今非昔比，一跃成为世界的顶尖品牌。其成功的奥秘正是基于核心技术的创新，利用核心技术创造了新产品新价值。 中国企业请记住：拼死，也要有核心技术。
