识别相关的发展需要，建立行为标准、业务技能，以及当前和将来的商业要求掌握的技术和专业的领域。人力资源过程和手段，例如征募新职员、选举，培训和开发，业绩管理和报酬，雇员关系和管理标准，都充分综合在一起，以支持学习和成长目标。于是，"学习和成长"完全能使组织达到它的战略目标。

人力资源的可信性部分来自于它能够用有效的方法递送结果，也能建立不同层次的信任和影响，尤其对于高层。我们关注的群体数据表明，如果人力资掠有望增加价值的话，这种影响能力非常关键。目前人力资源进展的情形，出现了要"卖出"人力资源的价值的需求。根据从业者的经验，这个问题部分在于人力资掘的职能。当人力资源是由专职人员组建起来的时候，这些专职人员可能不希望卖掉他们所推荐的业务。相反，人力资源才具有很好的商业基础，但对于他们增加专家价值的能力缺乏信心。此外，缓和这种进退两难局面的方法是让人员开发商业和咨询技能，并建立一定的关系。

类似地，通过了解商业树立专家地位的形象，这就允许人力资源有效地引人最优的实践思考-一一但是是关键的和决定性的，而不是一时兴起。这就要求人力资源与人力资源专业的其他成员与其他组织的直线管理者沟通，吸取他们的观念，开拓一个全球性的观念，反映那些是外部评判很好的实践。这就使得人力资源能更加确信地断言，关于组织的商业战略的员工意见，还需要做些什么，甚至是使人力资源更加确信地推荐潜在的商业机会。

为确保人力资源人员具备开发、交付人力战略的必要技能，人力资源小组成员还要做很多工作。人力资源的能力很好地融入了直线管理者和人力资源本身认为人力资源应该擅长的领域。通过沟通来达到改变的目的，是人力资源的关键手段。花时间了解员工和高层管理问题是一项合理的优先工作，然而，这项工作常常因为商业的压力而不在日常事务之列。由于人力资源职能总是配备较少的资源，这些时间压力可能埋下自我毁灭的种子。团队成员忙得没有时间来反映、检查和观察新的热点。