从1992年在纽约纳斯达克成功上市到现在，星巴克的股价上涨了5000%。目前，星巴克在全世界39个国家拥有超过1.35万家门店，14.5万名员工，“星巴克模式”被奉为商业经典。1998年3月，星巴克开始进驻台湾，占据了台湾咖啡即饮市场的红海。2004年7月，85度C“偏向虎山行”,在台湾永和保平路开设第一家直营店，而此时的星巴克已在当地扎根6年之久，开设了140多家门店，在台湾的咖啡市场独占鳌头。
然而，故事并没有如预想中的那样发展下去。2006年12月，85度C在台湾总店数达237家，年营业收入达23.6亿新台币，一举击败星巴克,成为全台最大的咖啡蛋糕连锁品牌。2010年85度C在台湾已拥有326家门店，全面超越星巴克的211家，同时以32%市场占有率领先25%的星巴克。仅两年多时间，85度C就打破了咖啡行业“星巴克模式”不败的神话，它究竟是如何在如此短的时间内完成这种颠覆性突破的呢？
第一招：以快制慢，缔造速度神话
“星巴克模式”的成功之处在于将自身定位为“The Third Place”（第三空间）。星巴克CEO霍华德·舒尔茨曾经这样评价这种体验式营销：“星巴克就是现代生活中的绿洲，在这里喝杯咖啡、听听音乐、沉浸在优美的环境中，重新整理自己的思绪。”在星巴克的世界里，一切都慢了下来，而正是这种“慢节奏”使顾客在星巴克内逗留的时间更长，同时也带来了更高的产品购买率和可观的产品溢价。咖啡作为西方的传统饮品，给人一种优雅高端的印象，星巴克将“卖咖啡”提升到“卖生活”的高度，这种品牌定位与文化营销曾经一度被奉为咖啡行业经营成功的不二法门。
第二招：利基市场，速度与激情
星巴克所造就的神话，使业界普遍认为咖啡的营销体验必须与“慢节奏”牢牢捆绑在一起。当越来越多的咖啡店争相模仿星巴克时，85度C的创始人吴政学却反其道而行之，他认为“星巴克模式”吸引的是商务人士或追求小资情调的中高层收入者，这类人群享受的不仅仅是咖啡的美味，更多的是伴随着咖啡的“慢节奏”和高服务附加值。然而，越来越快的生活节奏使一部分人无法抽出时间来享受星巴克的“第三空间”，这些人可能是无日无夜加班的白领，或是疲于事业的中高层收入者。85度C正是洞悉并抓住了咖啡饮品行业的这一利基市场，将其目标消费人群定位在20～35岁的年轻上班族，这类人年轻时尚，充满活力与激情，处处彰显“快时尚”文化。
第三招：产品更新，用销量测速度
星85度C的“快”体现在产品的更新速度上。85度C每45天要新推出4～6款糕点、6～8款面包，饮料在夏天的开发速度更是快得惊人。85度C是如何做到如此贴近顾客需求的快速反应的呢？首先，85度C在每个门店都设有开放式厨房，糕点师傅会经常与顾客进行互动，在轻松的交谈中了解顾客的口味偏好与饮食习惯，为开发新产品和改善原有产品提供最真实的一手资料。其次，85度C按照甜品、面包、饮料三条产品线，每月都召开主厨会议，每位主厨每月必须提供一种新产品方案，而且每种产品都没有设置固定的上架期限，一切以门店的销售业绩作为决策依据。在这个顾客需求越来越多元化的时代，85度C的“快”文化恰好迎合了顾客不断变换和越发挑剔的口味，更满足了各类顾客群的差异化需求。85度C快速推陈出新的结果是，店内供应的产品组合丰富，每天可供选择的饮品有四十多种，而面包更是多达一百多种。这种“快”，是“星巴克模式”遥不可及的。
第四招：外带魔力，用速度换时间
除了产品更新速度，85度C的“快”还深入各个细节。其中，通过鼓励外带消费，以高顾客流转率换取顾客店面停留时间就是一个很好的佐证。85度C的店面装潢都比较精简，通常只有两三把椅子，几乎没有顾客在店里逗留闲聊。据统计，近90%的85度C顾客是拿着咖啡去其他地方喝，外带消费已经成为这群“快时尚”年轻人的主流消费模式，而85度C产品外包装所体现出来的便携性也正是基于这一点考虑的。在顾客的店面停留时间上，星巴克平均为1小时，而85度C仅为几分钟。以高顾客流转率取代顾客停留时间，这颠覆了传统的咖啡厅经营模式，更颠覆了被奉为经典的“星巴克模式”。通过提高外带率，一方面可以节省店面租金、服务人员等固定成本，另一方面还能加快顾客流动以实现更大的赢利。外带的魔力，显然已经成为85度C“快”模式的隐性竞争力。
第五招：时尚价廉，另类“价格屠夫”
“第三空间”与高品质的咖啡，共同构筑了“星巴克模式”的核心竞争力。星巴克咖啡来自正宗的咖啡王国危地马拉，这种纯正咖啡豆研磨出来的咖啡确实让喜欢喝咖啡的人们无法自拔。高品质的咖啡为“星巴克模式”的高溢价提供了可能。85度C以快制慢，用“快”满足了“第三空间”无法满足的市场需求，那它又是用何种妙招来解决咖啡质量问题的呢？
第六招：好吃不贵，另类时尚
星巴克咖啡的高品质固然让人喜欢，但并非所有人都买得起动辄30元一杯的咖啡。85度C董事长吴政学认为“星巴克模式”的性价比太低，很多喜欢喝咖啡的人都被高价拒之门外，而这类人正是有时间喝咖啡却无力支付高价格的消费群体。与“星巴克模式”下的高价咖啡相比，85度C的咖啡平均每杯只卖8元钱，而且咖啡的选料同样来自危地马拉，在味道上丝毫不逊色于星巴克，至少顾客无法分辨出两者有何明显的差别。
85度C如何做到好吃不贵？“其实好原料用一点就足够了，成本并不会很高。就算用最好的咖啡豆，一杯的成本顶多也就2.5元，如果卖8元一杯，毛利率还是超过65%”，吴政学在谈及这个战略时解释道，这样制作出来的咖啡不但与星巴克不分伯仲，更能与五星级酒店水平相媲美，真正做到既考虑成本因素，又兼顾产品的质量。吴政学清醒地认识到，不是低价就能颠覆“星巴克模式”，关键还在于顾客在低价吸引下品尝完85度C后还会不会再来，能否真正做到价平质优。
日本连锁咖啡第一品牌罗多伦、英国三大本土连锁咖啡之一的联合咖啡都因为在采取低价策略时，一味注重低价却忽视咖啡质量而最终轰然倒下。为避免重蹈覆辙，吴政学“七顾茅庐”、“软硬兼施”地从五星级酒店台湾亚太会馆挖来主厨郑吉隆师傅，组建85度C的产品研发团队。他还亲自跑到危地马拉，在筛选了100多户农家后，将五星级酒店选用的咖啡豆移转过来。更让人难以置信的是，85度C8元一杯的热可可，选料竟是五星级酒店才会采用的法国顶级法芙纳（Valrhona）巧克力。
继“快”模式后，吴政学又捕捉到了另一个利基市场。他以“白菜般”的大众价格来卖高品质的“五星级”咖啡，在保证产品差异程度不大甚至察觉不出来的前提下实现低成本战略，既做到价平质优，又成功引领了咖啡界的另类时尚。竞争战略之父波特将企业优势分为两种：一是差异化，二是低成本。差异化一般会提高企业的经营成本，而低成本又容易导致产品的同质化，将这两者统筹兼顾好并不容易，而85度C正是巧妙地处理好了这种关系。这种颠覆传统的中间战略——兼顾差异化与低成本，最后取得了突破性的成功，实现“价值差异化”而不仅仅是“价格差异化”。台湾中正大学副教授曾光华如此评价85度C的营销战略：“很多人认为精致的东西可以用高附加价值行销，舍不得用平价去破坏，其实这是经营者的盲点。”
第七招：“咖啡+烘焙+24小时营业”
随着生活节奏的不断加快，越来越多的顾客倾向选择方便的“一站式”购物，85度C在经营方式上采取的策略正是这种趋势的体现。每个85度C门店每天可为顾客提供40多种饮品和100多种西式点心，与市场上同类企业相比有着更为丰富的产品线，为顾客提供了更为宽泛的选择。85度C全身心致力于将定位的消费人群“一网打尽”，实现咖啡和西式点心的大众化与时尚化。
其实，85度C最大的专长并非咖啡，而是琳琅满目的甜品和面包。平心而论，如果单纯依靠咖啡与星巴克PK，85度C无法撼动星巴克这艘航母。因此，85度C在营销战略上采取“田忌赛马”的组合策略，把咖啡价格调低，将赢利的重点放在自身擅长的甜品和面包上。在咖啡业务上，85度C采取不牺牲咖啡品质前提下的低价战术，只要顾客将85度C与星巴克的咖啡价格进行对比，就很容易产生85度C咖啡是“白送”的错觉。这种“买甜品送咖啡”的顾客感知是85度C“咖啡+烘焙”体验式营销模式的成功之处，而这种“捆绑式销售”正是类同于克里斯·安德森在《免费：商业的未来》一书中所提到的“不同产品之间交叉补贴”模式。在此模式中，85度C以低价产品刺激顾客对高赢利产品的需求，一方面可以弥补低价产品的成本，另一方面扩大了企业的赢利空间。
除了“咖啡+烘焙”，85度C还在业内首创了“24小时营业”模式，而星巴克至今仍未实现全天候营业。其实，24小时营业所增加的成本只有电费和人力，而一般在凌晨2～3点还会有不少顾客，例如深夜下班的白领、夜车司机、KTV和PUB的年轻人等等。85度C上海店在开店的第一个月，从零点到早上8点的营业收入平均仅为800元，1年后这一数字已刷新为3000～4000元。“24小时营业”模式让顾客切实感受到了85度C的全天候服务，增强了顾客对85度C的品牌忠诚度与认可度。
在市场竞争日趋激烈、顾客需求多元化的今天，对市场进行细分并针对特定消费群体定位营销是企业经营成功的关键，85度C在利基市场上的顾客定位正是基于这样一种市场细分思想进行的。在合理定位的基础上，85度C进一步采取“撒大网捕鱼”的做法，坚持“咖啡+烘焙+24小时营业”经营模式，在最大程度上将潜在顾客“一网打尽”。
第八招：“屠夫”之刀，剑指大陆试锋芒
85度C在台湾以惊人的速度，快刀斩落“星巴克模式”。挟此雄风，85度C剑指大陆，再试锋芒。2007年12月85度C在上海开设第一家门店，这标志着85度C大陆业务的全面开启。截至2011年3月底，85度C在上海的门店数已达98家，在整个内地市场的门店数更是高达158家。“屠夫”之刀，在内地已初露锋芒，但是持续演绎传奇，或只是昙花一现？
第九招：战略地图，蓝图OR迷宫
截至2011年6月底，星巴克已在中国内地开设了450多家门店，在整个大中华区有800多家门店。星巴克公司总裁John Culver表示：“星巴克大陆战略是将中国打造成为美国之外的第二本土市场，下一阶段目标是2015年前在华开设1500家门店。”星巴克门店遍布全国各地，北京、上海、广州这些一线城市吸引了大批高端顾客，为“星巴克模式”培育了未来市场。反观85度C的内地战略布局，“沿长江流域重要城市布局”的战略直接导致了在广州、香港等一线城市至今仍未见85度C的身影，这种战略选择是否正确仍有待考究。
每个基业长青的企业，都需要具备正确连贯且可行的战略规划。85度C要想避免昙花一现，合理的战略布局是关键。重新思考“沿长江流域重要城市布局”战略的可行性与正确性至关重要。营销界早就流行着这种说法：一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。在成为行业标准制定者之前，85度C至少要先成为具备一定美誉度的品牌。作为“零售业”与“餐饮业”的结合体，一线城市占有率、繁华地带曝光率等都是85度C打造品牌的必杀技。然而，目前85度C所选战略为“沿长江流域重点城市布局”，这种横向拓展未免会过早陷入孤军深入的困境，而恰恰放弃了沿海一线纵向布局。沿海一线分布着大量经济较为发达的城市与地区，“得沿海者得天下”成为历来成功品牌的实战经验。我们认为，沿长江流域布局固然有连贯气势与交通便利的优势，但若能与沿海纵线适度结合，培育未来消费人群并营造高美誉度的品牌形象，85度C定能在大陆遍插红旗。
