现在企业竞争力的最终体现就是企业执行力。一个强有力的执行力，可以帮助企业实现可持续发展。企业的执行力大致可以分为三种情况：完成，不折不扣的完成，超预期的完成。失败或者是平庸企业往往是只能达到第一个层次；优秀的企业可以完成第二个层次，卓越企业追求第三个层次。

之所以出现这样的差别，就是因为执行力的确实，或者说是执行力不到位。那么到底是什么原因导致了企业执行力的缺憾呢？今天我们就来说一下，那些支撑企业执行力的支点：

第一个支点：管理者的素质和能力，尤其是中层管理者

中层管理者（经理/总监）是公司战略落地的枢纽。中层管理者的个人素质、专业能力、管理能力直接决定了团队的执行力—-战斗力，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。路线确定后，干部是关键。柳传志管理三要素：“搭班子、定战略、带队伍”，搭班子是针对高层领导，带队伍就是指中层管理者。

一个不合格、平庸的中层管理者带给组织的损害是：

1.“歪嘴和尚念经”，高层的战略、指示最好，都得经过中层管理者的理解，然后落实。此时，“歪嘴和尚念经”就让高层的战略变形、变味，甚至变态。

2.不能以身作则，没有管理能力，“德不足以怀远，信不足以一异，义不足以得众”，无法成为团队的核心，导致团队涣散；

3.平庸者往往心胸狭隘，自卑导致嫉妒，致使优秀人才流失；

4.平庸管理者必然是“武大郎现象”，导致公司成为矮子王国。

第二个支点：组织架构

组织架构是企业的骨架，是企业管理的基础和载体，界定了企业权力体系、部门与岗位设置、工作分工、运营流程等管理的基本要素。只要有组织，必然有架构，区别在于组织架构的科学性，也就是与企业战略目标和时代发展的适合性。不同的架构导致不同的结果，如同金刚石和石墨，组成元素虽然都是碳，但由于结构不同，两者的性能也完全不同。

不合理的组织架构导致以下恶果：

1. 部门之间权力结构失衡，应该提供服务的部门却在监管，应该履行监管职责的部门却在巴结服务部门，前线浴血奋战的指战员要提防、讨好后方的本该提供支持服务的部门，导致政治气氛浓厚以及企业内控、舞弊风险；

2.职责重复或职责不清、权责错位、成天扯皮、内耗严重，“三个和尚没水喝”；

3.流程漫长，官僚主义严重，效率低下。

第四个支点：企业文化和核心价值观

很多企业认为什么企业文化是很虚的东西，没有实际用处，但为了赶时髦或者为了应景，也就随便写个企业文化口号，在公司的介绍手册、官网、办公场所张贴着价值观、使命、愿景等标语口号，但并不会真正去当回事。这种观念下的企业自然不会有真正属于自己的企业文化，企业的唯一目标是赚钱，员工的唯一工作追求自然是薪水奖金。根据马斯洛的人的需求理论，人不可能永远只停留在物质需求层面，物质激励到一定程度就不再具有激励作用，如果企业不能给员工提供一种精神和文化上的追求，员工最终会职业倦怠，失去工作的动力和激情，没有精神的归属感，何谈执行力？

任正非有句名言：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”他认为“文化其实是一种管理，是管理的高级形式。”“文化与管理的关系犹如土壤和庄稼的关系，文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。”没有文化的公司，或者存在不良文化的公司，管理犹如是在沙漠或者贫瘠的土地里种庄稼，产出自然可想而知。

归纳起来，企业文化问题导致的后果是：

1.文化是一种客观存在，企业不树立正确健康的文化，各种潜规则、亚文化就会占领员工，日久天长，积重难返；

2.公司员工来自五湖四海，各种不同教育背景、不同经历塑造了不同员工不同的价值观，企业如果没有文化，没有核心价值观，没有使命和愿景，就难以统一员工的思想，志不同则道不同，道不同则不相与谋，企业很容易变成一盘散沙；

3.人是执着追求意义的动物。没有使命和愿景的公司，员工不知道工作的意义，没有信念，没有自豪感，这样状态的员工难以自发自为的把工作做好，做极致，其心态自然是“做一天和尚撞一天钟”。

第五个支点：制度流程

制度流程是做事的章法，是组织的纪律，无规矩不成方圆，成百上千、成千上万的人在一起做事，没有章法是不可想象的。执行力差的企业一般都具备两个特点：无章可循、有章不循。

第四个支点：基层员工素质与能力

员工是执行的主体，一切任务都最终要靠人去完成。基层员工的素质和能力是落实“最后一公里”的保障，没有经过培训的员工是企业最大的成本。所以，很多优秀企业都在人才录用、培养上倾注大量心血。

比如华为，每年奔赴各个著名高校大量招聘最优秀大学生，2001年合同招聘甚至达7000名优秀大学生、研究生、博士生，并且保持平均每年招聘最优秀大学生3000名。入职后，更以“魔鬼训练”，在180天的超强培训、5%的淘汰率，完成从学生到华为人的角色转换。

对员工的培养，不仅仅是指集中的培训，更多的是日常工作实践中的指导、锻炼、内部竞争与末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即战，战则必胜”的铁血战士。缺乏执行力的企业在人才录用培养上，往往存在以下问题：

1. 没有从公司战略角度筹划人才策略，按照部门的一时需求和人事部门的关系好坏，决定是否招聘；

2.录用面试没有统一标准，没有严格筛选程序，由面试人主观判断，面试人的水平和责任心决定了录用人员的水平高低；

3.新员工入职培训期限很短，不超过一周，讲师也是较低级的员工，走过场的形式主义突出，对新员工没有任何触动和改变；

4.日常既没有系统、有计划的培训，其上司也很少对员工进行工作指导、职业化培养，自生自灭。

第六个支点：奖惩竞争机制

员工的素质与能力问题是执行力中的“能不能”的问题，而员工“愿不愿意”的意愿问题必须通过科学的激励机制解决。激励措施多种多样，包括上司的肯定、工作的挑战性、成长空间、薪酬、晋升等，但归根结底，奖惩机制是所有激励的核心和最有效的激励措施。企业如果随意对待奖惩机制，不建立科学有效的奖惩机制，则对员工的行为就失去导向作用，就难以达到管理者的期待，所谓执行力自然也无从谈起。

如果把企业比作长江的话，要让长江水浩浩荡荡奔腾向海，必须有堤坝防止江水外流，也必须有源头活水，沿途支流汇聚以及东西走向的地形高低落差。堤坝就是企业的纪律，源头活水和沿途支流就是奖励与激励，而地势的落差就是企业内部的竞争机制产生的压力，长江后浪推前浪，前浪如果不思进取，就要被后浪拍死在沙滩上！

企业的奖惩机制不外乎以下问题：

1.没有考核，或者考核办法不科学，晋级加薪与工作成效脱节，全凭上司个人主观印象和喜好，所谓“喜以赏，怒以杀，怨乃起，令乃废”。埋头苦干、不会邀功者吃亏；伶牙俐齿、阿谀拍马者上位，导致“德不称位，能不称官，赏不当功”，造成员工不公平感，而不公平是“易燃易爆的危险品”（吴思《潜规则》），往往是矛盾的***；

2.只有惩罚，没有奖励。公司盛行惩罚文化，小错大罚，动辄得咎。而另一方面，无论多大贡献，多突出的表现，都不会有任何奖励，无论口头表扬还是物质奖励，都不会给予员工，理由是公司已经支付工资，做好是应该的，由此导致员工缺乏动力，感觉干好干坏一个样，只要不违纪就行，造成员工普遍“不求有功，但求无过”的消极心态；

3.纪律松懈，有令不行。管理者不敢处罚违纪者，也不敢淘汰不合格者，甚或为了不“家丑外扬”，对本部门违纪者、犯错误者姑息、包庇，以此遮掩自身管理的缺失；

4.只处罚普通员工，“刑不上大夫”。每次出现失误、错误，造成损失，只拿基层员工开刀，而没有去查究管理者是否存在管理失职，问题的根源是什么，导致同样的错误重复出现，既没有让被罚员工心服口服，也没有起到真正的警示效果。

执行力支柱的地基

执行力六大支柱支撑起企业战略的落地，那么支撑这六大支柱的地基是什么？

很多企业都宣称其管理““以人为本”，以为只要重视人才就是以人为本，我以为管理上的“以人为本”，不是简单的重视、尊重人才这么简单的概念，“以人为本”的核心是“以人性为本”，企业的制度设计、管理思想、管理实践都必须围绕“人性”这一根本，执行力的六大支柱也必须建立在“人性”的坚实地基上，因此，管理者必须洞悉人性。

对于执行力来说，一个是企业管理不到位，还有一个应该说是对员工的关注不到位。最好的执行力就是企业 员工发自内心里的积极主动的完成自己的工作，只有这样的情况下，工作目标才会出现超预期完成的状况。所以，想要提升企业的执行力，就需要建立完成的各项管理制度，把员工放在最重要的位置，让员工获得更多的关注。这样员工受到充分的尊重，企业得到最大的保障。

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