课程详情
培训对象
中层干部 基层主管
课程收获
通过系统培训，提高企业总裁、营销总监、市场经理、品牌经理、区域经理、销售经理等中高层干部的对培训意识与培训体系建设能力。
课程大纲
课程内容：
第一章：企业为什么必须要建立学习型组织
一、不学习企业就会死亡
二、为了适应两个加速的趋势
案例：某高尔夫球和财务软件公司的业务员
三、知识更新和知识爆炸
四、学习的时代到来
五、企业发展阶段与学习型组织
六、学习型组织与等级控制型组织的差距
七、为什么学习型组织优于等级权力控制型企业
案例：华润的行动学习
八、传统的培训面临着挑战
1、公开课的形式优缺点：
2、内训课的形式优缺点：
3、咨询顾问式培训优缺点：
4、各种光盘公司服务形式优缺点：
5、企业家们到底要什么样的咨询培训服务？
九、网络培训的前景
1、现在是信息化社会、同时培训行业本身就是信息行业、他拥有大量的信息需要传递
2、目前全世界传递信息最快的途径就是互联网、他可以让地球变为地球村，传递速度如此之快
3、同时互联网传递信息因其不受时间和空间限制，具有灵活、便捷等特点，在全球发展迅速，逐渐成 为教育培训的主要方向。
4、网络培训全球市场2001年63亿美元，2004年360亿美元；
5、网络培训在美国已成为主流培训途径：
据赛迪传媒2003年报告显示：
1、2003年网络培训占美国总体培训市场的30%。
2、预计3年后在线培训的规模将超过培训课堂的66％。
3、在美国目前已经有70％的大公司采用在线培训。
4、2010年300人的公司92%以上使用网络培训。
5、在美国50％的大学采用在线培训。
十、西方国家网络培训现状
二、据IDC调查数据：
美国每年超过60%的企业通过网络进行培训，
世界500强大型企业中，
有80%以上的企业开始使用网络 培训系统。
第二讲 学习型组织的特征
一、什么是学习型组织
二、什么是学习力
三、企业的竞争最终是学习力的竞争
四、企业的生命力
五、企业的创造力
当今世界上的学习共有三大类型：
（1）转化为创造力的学习。
（2）无效的学习。
（3）转化为破坏力的学习。
六、学习型组织的六特征：新、快、精、扁、活、自
七、学习型组织—团队学习
八、学习型组织—系统思考
讨论：公司组织的培训算不算加班
第三讲 如何创建学习型组织
一、案例：ＩＢＭ管理发展培训模式
二、组织中的学习障碍因素分析
1. 局部思维，组织中的个人只专注于自己工作，缺乏对整个组织的责任感。
2. 归罪与外，在失败时，倾向于外在归因，不能意识到自己行为的结果反馈过来影响并损害自己。
3. 解决问题缺乏积极主动，选择自认为简单、容易的事情做，最终导致问题“难度自增值”的局面。
4. 专注组织中个别的、暂时的、局部的事件，“头痛医头，脚痛医脚”、“按下葫芦漂起瓢”，不能从组织整体的、长远的利益考虑。
5. 对缓慢的、渐进的、难以觉察的变化反应迟钝，成为凉水锅中的“青蛙”，失败于不知不觉之中。
6. 经验学习的错觉，只强调“失败乃成功之母”，忽视“成功乃失败之母”。
7. 团体的假象，错误以为下属听话就是实现了领导；为维护团队形象，压制不同意见；出于自我保护，避免提出批评意见。
三、国内背景
1、有功之臣，不适应二次创业、但又不知道如何发挥他们的作用。
2、员工职业化素质不高，跳槽率高，人才流失严重，企业选、育、用、留人等人力资源管理手段落后。
3、企业内部管理不善，沟通协调不够，没有建立规范化的管理平台，靠“人治”而不靠规范化管理。
4、经营决策盲目性大，缺乏科学的决策体系。
5、机构设置不科学，分工不明，职责不清，考核不严。
6、靠个别能人单打独斗、没有形成高绩效的团队。
7、没有形成自己的企业文化，凝聚力不强，员工缺乏归属感，单纯的打工式思想严重。
四、中国企业必须培训的内部背景
五、企业培训的困惑
六、学习型组织的建设过程
七、什么是Ｅ＿learning暨网络商学院
八、I-Learning平台功能与知识管理
