课程详情
课程大纲
第一单元、管理与领导力
一. 管理的概念、本质与职能
计划、组织与控制
二. 领导的概念、本质与职能
决策、沟通、协调与激励
三. 领导与管理的不同？
四. 领导与管理的关系
领导与管理的差异
领导与管理的联系
领导与管理的本质
五. 管理者与领导者的区别？
六. 领导力的内涵
七. 领导力内涵的演绎
八. 领导管理的基本原则
九. 领导工作过程
领导要让员工满意
优秀领导者的综合素质
领导方法和领导艺术体现领导力
第二单元、领导者的定位与认知
一. 领导的基本功夫（向下扎根）
领导的基本原则与应用练习
领导的互动要领与应用练习
领导的成长秘诀与应用练习
领导的心态调整与交流分享
二. 领导的未来共识（向上开花）
领导主管的未来挑战（趋势分析）
领导主管的未来困境（个案分析）
领导主管的团队运作（实例分析）
领导主管的团队共识（共识分析）
三. 领导者的角色认知
运营负责都的角色认知
策略规划者的角色认知
团队带动者的角色认知
目标管理者的角色认知
人才培育者的角色认知
问题解决者的角色认知
绩效提升者的角色认知
创新变革者的角色认知
预应布局者的角色认知
学习成长者的角色认知
第三单元、领导力之源泉—领导者思维创新
一. 创新思维的兴起
二. 创新的五大定律
专注于新的思维组合
改变属性的组合
动态截取事物发展的不同阶段
改变原有思考的广度、幅度和深度
在心理环境中营造出正面、积极的情绪
三. 创意的源头
把握创意的三种源头；
认识自己的心智特征；
四. 破除各种思维定势
从众定势
权威定势
经验定势
书本定势
五. 创造性思维的三种基本训练方式--美式脑力法/日式系统法/中式焦点法/
六. 训练逻辑思维的PD法----过程决策法
能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局
动态管理（PDPC）
具有可追踪性
能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的 措施
第四单元、领导力的实务应用-情境领导
一. 情境之评估
领导者效能因素
跟随者的准备度
二. 跟随者状态评
定义跟随者准备度
定义跟随者分类
跟随者准备度变量分析
跟随者准备度周期分析
领导者的效能因素
跟随者状态之动态关系
跟随者状态的评估方法及工具
案例分析
三. 领导者的领导风格
动态领导模式理论——情境理论
工作行为与关系行为的分析
领导风格的分析
权力基础与相对应的领导风格分析
实施情景领导的3个步骤
情境问题综合研讨
四. 情境领导法
情境领导模式
情境领导模式之运用
作风与准备度之配合
五. 情境领导应培养人才
如何做？
奖赏与惩罚
第五单元、个人领导力提升方法
一. 领导者的魅力来源及特质
自信
坚定的愿景
叙述愿景的能力
追求愿景的强烈决心
彻底了解自己的天赋专长且善用
领导远见(Purpose)
领导热情(Passion)
自我定位(Place)
优先顺序(Priority)
人才经营(People)
领导权力(Power)
二. 领导者的权利来源
领导作风
建立领导地位
三. 领导者的人际关系法则
赢在影响力
人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨
人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢
人际关系法则三：引发他人心中的渴望
人际关系法则四：给予真诚的赞赏与感谢
人际关系法则五：经常微笑
人际关系法则六：记得别人的名字
人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事
人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话题
人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要
双赢思维→人际领导
知彼解己→强化交流
四. 领导者自评
360个人领导力分析
领导者风格测试
个人领导力优劣项分析
五. 领导者权利与跟随者
试跟随者准备度恰当运用权利
领导权利与组织和谐
案例分析
第六单元、运用领导力提升员工绩效
一. 绩效问题
为何产生负面绩效
如何解决负面绩效问题
二. 与跟随者建立伙伴关系
建立伙伴关系的步骤
建立伙伴关系的关键
如何有效解决分歧
情景领导与员工绩效
员工状态发展循环模式
员工状态退化循环模式
分析两种循环模式，有效提升员工绩效
实战模拟训练
三. 领导风格运用
指导与分派
提问与倾听
激励与反馈
授权与控制
案例模拟演练
第七单元、领导力持续
一. 统御能力----重新校准策略的实务技巧
二. 治理能力----重新校准标准的实务技巧
三. 关键能力----重新校准业务的实务技巧
四. 领导者杰出的关键
五. 领导者杰出的特征
六. 领导者杰出的生涯
七. 领导者杰出的行动
八. 领导者杰出的革新
