课程详情
培训对象
中层管理者
课程收获
提高中层管理者技能
课程大纲
第一讲 管理必须有效
毫无疑问，管理必须卓有成效。管理的价值在于创造出一个大于其各组成部分总和、富有活力的整体，将投入的各项资源转化为比各项资源简单相加得到的总和更多的东西。这就要求经理人树立大管理思维模式，在每个行动中既要注意到整体的企业的成就和成果，也要注意到为取得综合成就而必须进行的各种活动，还要能正确认识影响自己取得工作成果的现实因素。
1. 管理者的任务
2. 有效管理者的五种思维习惯
3. 管理者面临的四个问题
4. 承担对组织的三种贡献
5. 卓有成效三个评估工具
案例研讨：工作实践中影响经理人取得工作成果的因素
学习目标：建立系统管理思维的概念
明确经理人的责任、贡献、结果
第二讲 有效辅佐上司
你的上司是阅读型还是聆听型？是上午型还是下午型？忧虑型？挑剔型？他的需要是什么？他是否一样需要某种安全感？他能理解的业务范围是什么？这些问题是否已经成为你与上司相处中不断自觉思考的问题，或者你认为这些根本就不是问题？你是否常犯低估上司的错误？还是为给上司带来意外而沾站自喜？
1. 辅佐上司的八个基本原则
2. 了解上司风格的四个途径
3. 如何让上司采纳自己的建议
4. 上司对下属的期望
案例研究：你会管理你的上司吗？
学习目标：了解管理上司也是经理人的职责
学习与上司相处的技巧
第三讲 与平行部门合作
你是否已经意识到，同事之间的平行关系通常比上下级之间的关系更为重要？同事之间的沟通不良是结果，不是原因。沟通不良是人际关系不好的症状。
对于经理人而言，应当谨记的是，对自己显而易见的事，对别人未必知悉。而且，应该去问自己这样的问题，我能够为组织带来什么贡献？我的工作需要其他什么部门的配合？别的部门需要我的什么配合才能完成工作？只有着眼于有效贡献，才能建立良好的人际关系。
1. 如何面对组织内部的冲突
2. 部门沟通与合作的五个理念
3. 如何处理同级冲突
4. 获得良好人际关系的要素
5. 有效沟通的四个法则
案例研究：杰里的苦恼
学习目标：认识同事间平行关系的重要性
改善与同事关系的实用技巧
第四讲 协助下属取得绩效
作为经理人，你是否对激励下属苦无良策？对待员工的绩效评估，你是否清楚它的目的？经理人在帮助下属取得绩效上扮演着至关重要的角色。对于经理人而言，把正确的事情做对是最高境界，所以作为上司有两方面的责任：引导部属做正确的事情；协助部属把事情做对。对经理人的定义之一就是通过其他人来完成工作的人。管理部属的关键在于工作绩效。而用人决策的秘诀则在于适才适所。
1. 有效的激励理论及方法
2. 如何协助下属取得绩效
3. 授权的程序及范围
4. 告诫的原则和技巧
5. 上司应承担的责任
6. 下属对上司的期望
案例研究：专制的后果
学习目标：掌握有效协助下属取得绩效的技巧
了解员工的成就感是激励的原动力
第五讲 制定目标规划
规划不是技术，而是把资源应用于行动所做出的承诺；它不是预测，而是通过创新来改变我们的工作和生活方式；规划并不是做未来的决策，而是为未来做现在的决策；它不是要消除风险，而是要承担应该承担的风险；它不只是规划书，更是具体的行动方案。规划不止是必须做的新任务，关键在于摆脱不再具有生产力的任务。战略规划是决策——执行——衡量的循环。规划从企业的目标开始。在每一个目标领域都应该提出这样的问题，为了实现我们未来的目标，我们现在必须做些什么？
1. 对于规划的正确认识
2. 德鲁克著名的三个问题
3. 设立企业目标的八个关键领域
4. 制定目标的SMART原则
5. 管理目标的四个步骤
案例研究：成功的小型跨国公司
学习目标：运用作规划的具体工具
利用规划工具，模拟规划本企业
第六讲 承担决策风险
任何决策都带有风险，经理人的职责是仔细界定问题，限制风险的大小，以将风险降至最低。同时，经理人在做决策时，要考虑这是不是个偶然事件，如果不是，就必须为这些一般的、常会发生的事情制定政策，建立规范或原则，而不能继续以个案方式处理。
1. 有效决策者的四个基本观念
2. 有效决策过程的五大要素
3. 如何确立边界条件
4. 决定优先顺序的四个原则
案例研究：失败的提升
学习目标：了解决策因素和决策过程
提高决策能力
讲师背景：
曾任国际著名营销咨询集团---美国科特勒营销集团（KMG）中国区副总裁、资深营销顾问。 与世界营销之父、战略营销大师科特勒兄弟一起工作，深得科特勒先生的赏识
