课程详情
工作关系
创造良好人际关系氛围
简单积极的工作关系
正视事实，有问题当面讲
目标可视化
评价简单化
激励多指责少
用制度处罚人
人际关系处理要诀
对下属爱
对同事让
对上司敬
工作场所问题处理方法
一定冷静
了解事实
问当事人
果敢处理
以理服人
关系根本是有效沟通
沟通是管理者必备的基本能力
有效沟通是留人的最好工具;
制造型企业沟通的特别性
4.用自己的方式沟通
5.部门配合沟通最重要
第五节 沟通常见误区
1 听，并非倾听
同一句话，并非同一个意思
指示要听，抱怨也要听，小道消息也要听
说，并非用嘴巴
同一句话，并非同一个效果
好听的要说，不好听的也要说
第六节 车间主任如何与现场员工沟通
1 用他的语言讲他的事
他也需要肯定
批评要直接，但也要艺术
用人一定从心开始
信任他、爱他，也要教育他
第七节 车间主任如何与上司沟通
1 主动请示、报告、反馈
报告一定要先讲结论，后讲事实，再讲看法
报告尽量用书面形式
准确理解上司的意图
试着站在上司的角度思考
确认你的管理类型并正确调整
1让位型2朋友型3取悦型
4监督型5.2R型6侵犯型
7要求型8兴奋型9专制型
工作教导
第一节 督导人员的责任与角色扮演
对本车间PQCDSM负责
指挥家的角色
改革者的角色
实践家的角色
教练的角色
传道士的角色
第二节 示范正确「工作教导四阶段法」
准备学习
说明作业
让其试做
查核结果
第三节 针对性安排受教人员训练时间表
人员技能素质图绘制，掌握现状
面谈确定培训需求
针对需求做培训时间表
师资确定
教材确定
培训方法确定
第四节使用「工作教导四阶段法」的时机
1新进员工培训
2多能工培训
3新进干部培训
4内升干部培训
第五节现场督导的目视化管理：简化管理思维
作业标准化，作业指导书图片化
标准化作业，操作程序统一与动作规范
异常目视化，用颜色管理
生产信息看板化，一目了然
工作改善
改善的必要性与目的
1.1现状与理想的差距就是问题
1.2有问题一定就有解决方法
1.3改善是永无止境的
1.4改善就是现场挖金
1.5简单的就是最有效的
2.方法与案例
2.1 3C
1.问题
2.原因
3.对策
案例：线平衡分析，消除瓶颈
2.2 PDCA循环
1.标准目视化，以便于发现问题
2.问5个为什么，分析问题
3.针对不同原因，产生不同解决方案
4.根据操作性和收益，选择和规划方案
5.有效实施方案才是关键
6.评估方案简单化，形成新的标准
案例：天气温度变化导致不产品产生
2.3产品工序分析法
1.作业分析
2.设备分析
3.距离分析
4.时间分析
5.人员分析
案例1：内部物流路线迂回
案例2：检验过多，导致停滞时间过长
案例3：减少等待与搬运的时间
2.4点检法
1.工作点检
2.设备点检
3.品质点检
4.人员点检
5.物料点检
案例1：因为点检不正确，设备经常出现故障
案例2：因为工作不全面，团队士气不高
案例3：因为巡检表太简单，现场品质控制无效
2.5活用质量工具
1.鱼骨追原因
2.查检集数据
3.柏拉抓重点
4.直方显分布
5.散布看相关
6.管制找异常
7.层别作解析
8.控制计划
9.FMEA
2.6防呆法
1.防呆十例
3.改善系统化、制度化、专业化、活性化
3.1改善提案的启动与策划
1、员工改善意识的培养
2、从最低悬的果实摘取
3、员工改善方法的训练
3.2改善制度的设定与执行
1、勿以高奖致不为
2、评比流程简化，活动趣味化
3、以有效的方法启发引导代替简单要求和指责
3.3改善氛围的营造
1、改善看板的设计与制作
2、改善发表会的组织与宣传
3、现场演练：改善成果发表
工作发展
精益生产
1.消除浪费，降低成本
2.准时制
3.自动化
4.减少不均衡
5.减少不合理
6.减少不经济
7.作业标准化
8.改进作业以达到省力省人
第二节 程序规划
作业程序
作业设备
作业距离
作业时间
作业人员
任务关键指针设定与计划执行
任务目标
任务进度
分配资源
确定里程碑
行动计划
执行与检查
问题解决与计划调整
第四节 现场督导作业管理：班组长一天任务规划
①确认前几天的SQCD与今天的工作、竞争情况。
②做体操
③晨礼
④确认开始操作检查的结果
⑤掌握生产(QCD)的状况
⑥巡视工作场所
⑦实施操作的观察与改善
⑧当发生异常情况时，实施处理及对策
⑨实施提高、扩大技能的教育及指导
⑩为了提高自身的技能及向部下传授技能应对操作很熟悉
⑾实施经费预算的管理
⑿实施与事务有关的业务活动
⒀参加科室的联络会议
⒁确认下班时的各类生产数据并汇总报告
⒂确认向对方通知的事项
⒃下班时的处理事项
⒄下班小结会
第五节 自我能力提升计划的PDCA策略
冲破束缚，重新发现自己的能量
自我认知，需要的能力与自我现状对比
针对欠缺的能力制定学习计划
在工作中去学习，学习致用
评估学习
继续学习，终身学习
