课程详情
课程背景
课程目标
课程对象
课程特色
课程设计
服务客户
授课专家
课程大纲
一、课程背景
2001年11月本课程问世。在调研国内包括世界500强在内的120家企业后，由管理培训专家章哲先生设计出本课程，并于当年出版100万字的《高绩效的中层管理》教材，该教材在中国第一次以课程、阅读手册、测试手册、应用与行动手册、指导手册的形式，构建出一个完整的中层以下管理人员的训练系统，并迅速在全国被上千家外资、民营、国有企业所采用。
2002年10月。本课程的光盘及语音产品出版。
2006年10月。本课程升级版问世。
2012年12月。课程再次升级，形成六天三梯次的标准课程。
二、课程目标
提升经理人管理能力和职业化水平
学习现代管理的基本理念和方法
系统掌握经理人的“规定动作”和“管理语言”
三、课程对象
高级管理人员
中层管理人员
四、课程特色
特色一：中外结合将国际通行的理念和方法与中国企业的管理背景相融合。
特色二：关注执行能力。经理人的核心能力，不是经营决策能力，而是对决策的执行力能力，这些能力表现在目标计划、沟通、激励、绩效、领导、教练、团队建立等方面。
特色三：关注应用与行动。从问题出发，而不是从理论出发。不能改变行为，提升绩效的课程是无意义的。
五、课程设计
模块化设计共分为十个模块：
训练一：角色认知
训练二：时间管理
训练三：有效沟通
训练四：目标管理
训练五：绩效管理
训练六：激励
训练七：领导
训练八：教练
训练九：授权
训练十：团队建设
进阶式设计：
十项管理训练分为三阶段进阶式进行。
第一阶段：课程Ⅰ——职业经理的自我管理
课程内容：由角色认知、时间管理、有效沟通三个模块组成
课程目标：经理人首先要管理好自己，才能管理好他。
第二阶段：课程Ⅱ——职业经理的绩效管理
课程内容：由目标管理、绩效管理、激励三个模块组成
课程目标：经理人的最大价值就在于实现组织的绩效目标。
第三阶段：课程Ⅲ——职业经理的团队管理
课程内容：由领导、教练、授权、团队建设四个模块组成
课程目标：在建立、管理、发展团队中发挥团队领导的作用。
课时安排：
以上三阶段课程，毎阶段2天。可以一次6天集中训练，也可以每次2天，分三次进阶训练。
六、服务客户
部分客户：中国联通、中国移动、中国网通、厦华电子、厦新电子、波导电子、TCL集团、首信股份、西南电子、二滩水电、奇瑞汽车、宇通客车、金龙客车、东风汽车、猛狮客车、日产汽车、陕重汽、柳工集团、三一重工、北京奔驰、江铃汽车、阿尔派、石家庄飞机工业公司、紫金矿业、浙大中控集团、烽火科技、金凤科技、火箭股份、西电三菱，欧普照明，上海现代设计集团、东方集团、深长城、建业集团、厦门国际银行、中国人寿、太平洋财险、平安保险，武汉中商、杭州解百、三九医药、旭华制药、辽宁成大、深圳水务集团、广州新港、天山股份、华美烟草、牧羊集团、南方电网、安踏（中国）、柒牌男装，乔丹集团，中国寰球化学、建滔化工、大庆油田、中石油、中国兵器集团……
七、授课专家
章哲先生 著名管理培训专家、剑桥国际培训师导师。
八、课程大纲
课程Ⅰ：职业经理的自我管理（2天）
本课程由三个模块组成：角色管理、时间管理、组织沟通
模块一：角色管理
1、委托——代理理论
2、定位一：作为下属的经理人
角色定位：职务代理人
基本职业准则（信托责任）
常见的角色错位分析：
错位一：民意代表
专题：“民意”与“上意”发生冲突时，经理人怎么办？
错位二：领主
三种“领主”现象分析
错位三：向上错位
向上错位的两种表现
专题讨论：老板错了，经理人怎么办？
错位四：自然人
专题讨论：经理人身上可能有哪些“自然人”的错位现象？
3、定位二：作为上司的经理人
案例分析一：女秘书PK跨国公司老总
角色定位：管理者和领导者
经理人常见的角色错位：
错位一：官
专题分析：经理人有哪些官僚习气？
错位二：向下错位
案例分析：总机问题
经理人向下错位有哪些表现？
专题讨论：经理人如何处理如何管理与业务的关系？
改进的方法
错位三：“老好人”
经理人“老好人”种种表现
如何避免“老好人”现象
错位四：个性化管理
4、定位三：同级之间的经理人
角色定位：内部客户和绩效伙伴
内部供应链分析
经理人的本位主义分析及问题解决
模块二：时间管理
1、经理人时间管理的特点
2、经理人时间管理的七个领域
3、四象限原理及应用
专题分析：经理人如何处理“身不由己”？
方法一：处理轻重缓急
方法二：处理来自下属的干扰
方法三：会见管理
要点一：约定时间
要点二：约定时限
要点三：事先界定目标
要点四：约定“窗口”时间
模块三：组织沟通
1、为什么沟而不通
2、沟通的三个环节
环节一：表达
如何表达？
表达什么？
向谁表达？
环节二：倾听
为什么说“沟通是倾听的艺术”
改善倾听的要点
环节三：反馈
问题一：不反馈
问题二：将表达或发表意见当成反馈
问题三：消极反馈
3、组织沟通与人际沟通
什么是人际沟通？
专题分析：“小道消息”从何而来？
什么是组织沟通？
组织沟通的两个特点
组织沟通的原则
如何处理人际沟通与组织沟通的关系
案例分析：购买低值易耗品
组织沟通通道分析与改进研究
4、经理人如何与高层沟通
与高层沟通的障碍
改进要点：
专题讨论：上司“越级指挥”怎么办？
同级之间如何沟通？
专题分析：经理人互不买账的时候……
5、如何与下属沟通
与下属沟通的障碍
改进要点
沟通的游戏规则分析
专题分析：下属们听不进去时？
课程Ⅱ：职业经理的绩效管理（2天）
职业经理的使命就是推进和达成组织的绩效目标。
模块一：绩效管理中常见的问题
绩效管理中常见的问题问题一：绩效考核是职能部门的事情问题二：绩效管理就是打分问题三：上面变来变去，不怪我问题四：考核与工作“两张皮”问题五：人情分
2、解决思路
思路一：回到原点——为什么要搞？
思路二：落实责任人——谁来搞？
思路三：描绘路线图——怎么搞？
3、为什么要搞？
绩效是什么？
绩效管理的目的
几种“两张皮”现象
现象一：组织目标与绩效管理“两张皮”
现象二：考核表与工作要求“两张皮”
现象三：考核与工作表现“两张皮”
现象四：人事决策与绩效“两张皮”
4、谁来搞——落实责任人
绩效管理的角色分析
下属的角色
上属的角色
职能部门的角色
其他当事人的角色
经理人的角色和责任
角色一：标准设定者
角色二：解释者
角色三：教练和顾问
角色四：绩效伙伴
角色五：评估者
误区分析：考核是人力资源部门的事
5、如何搞——绩效循环
步骤Ⅰ：绩效计划
步骤Ⅱ：绩效执行
步骤Ⅲ：绩效考核（评估）
步骤Ⅳ：结果应用
模块二：绩效计划
1、绩效计划的三原则
组织目标
岗位特征
关键绩效
2、KPI的应用
KPI从何而来
经理人在KPI中的作用
3、绩效标准的量化问题
模块三：目标管理
1、目标管理的六个特征
2、SMART原则
专题：目标练习
3、目标制定中常见的问题分析
问题一：混淆目标与目的
问题二：混淆目标与指标
问题三：混淆目标与计划
问题四：混淆目标与规范
问题五：定性目标的可衡量问题
问题六：变来变去问题
问题七：没有设定目标的工作怎么办？
4、目标的分解
来自下属的阻力
阻力一：讨价还价
阻力二：攀比
阻力三：习惯于接受命令
消除下属阻力的方法
方法一：目标对话
方法二：SWOT分析
方法三：共同参与法
模块四：绩效考核（评估）
1、何消队主观误差
2、如何打分
专题：下属不服评定怎么办？
3、如何撰写述职报告
错误述职一：优缺点法
错误述职二：流水帐法
述职报告四步法
4、绩效面谈
专题分析：如何避免绩效面谈留于形式？
模块五：激励
1、经理人在激励方面的特点
激励是公司的事情，是老板是事情
说了不算，没法激励
激励就是多发钱
2、制度性激励
威胁激励
职业发展激励
给予机会和挑战
培训
职业生涯规划
晋升
货币性酬赏（金钱激励）
专题分析：在货币性酬赏中，经理人能够采用那些方法？
3、非制度性激励
非制度性激励的三个特点
练习：我们可以有多少非制度性激励方式？
专题分析一：如何创造一个良好的工作环境
专题分析二：如何欣赏和肯定他人
专题分析三：绩效不彰时如何激励
4、下属在想什么？
需要层次理论
如何了解下属需求
对抱怨的分析
5、胡萝卜加大棒？
X理论Y理论
有什么胡萝卜和大棒？
激励组合
6、为什么满意，为什么不满意？
双因子理论
消除不满意
提高组织成员的满意度
7、为什么心里不平衡？
公平理论
常见的不公
如何才能一碗水端平？
课程Ⅲ：职业经理的团队管理（2天）
团队管理包括领导、教练、授权和团队建设
模块一：领导
1、什么是领导
对“领导”的传统理解
2、职权分析
权力的强制性
权力的潜在性
权力与职位相关联
3、影响力的分析
专题讨论：好领导、糟领导各有什么特征？
4、权力的戒律
5、建立影响力
经理人建立影响力的特点
领导素质模型的启示
模块二：教练
1、领导就是教练
2、下属的四种状态分析
专题分析：带“新兵”好办，“老兵”怎么办？
3、ABC分析法
前因与后果分析
ABC分析
案例分析：工作中推诿的现象是如何出现的？
ABC分析法带来的启示
案例分析：为什么工作虎头蛇尾？
塑造下属的行为——通过前因的途径
塑造下属的行为——通过后果的途径
4、下属是如何变糟糕的？
错误一：做得好却受到惩罚
错误二：做得糟没有任何麻烦
错误三：无功受禄
错误四：视而不见
5、改善的四个途径
途径一：后果塑造行为
案例分析：如何能让下属按时报计划？
途径二：通过正强化塑造期望的行为
避免：频率错误、延迟错误、认识错误、相依性错误
专题分析：“评先进”起作用吗？
途径三：改善惩戒
专题讨论：惩戒下属有什么“高招”？
“火炉原理”
专题分析一：罚款有效？
专题分析二：经理人如何惩戒下属？
途径四：消除负效应
模块三：授权
1、经理人授权的特点
专题讨论：“我都没权，如何授权”？
2、授权不是什么
授权不是参与
授权不是弃权
授权不是代理职务
授权不是推卸责任
授权不是分工
3、授权的四原则
权责对等
适度授权
循序渐进
建立约定
4、授权的四种类型
必须授权的
应该授权的
专题分析一：如何应对来自下属的“反授权”？
专题分析二：如何应对找借口现象？
职责对话
可以授权的
不应授权的
模块四：团队建设
1、好团队的特征
如何理解团队精神
团队精神与狭隘集体主义的区别
专题讨论：团队与个人，那个大？
2、 团队建设的内容
团队的理念
团队发展阶段
团队决策
团队冲突
3、建设团队1——目标导向途径
如何达成共识
4、建设团队2——价值导向途径
专题讨论：价值观的作用
5、建设团队3——人际关系途径
专题分析：为什么说人际关系太近并不好？
专题讨论：如何保持“职业距离”？
6、建设团队4——角色导向途径
团队角色分析
测试：你的团队角色是什么？
团队角色的启示
团队角色与组织角色的区别
总结
