一个企业是否有市场竞争力，乃至企业的所有目标的实现，都需要依赖高绩效、执行力强的团队来实现。因此如何打造高绩效、执行力强的团队，成为企业实现经营目标的必要条件,也是摆在管理者面前的必修课程，以及急需解决的问题。其实企业家们早已将“执行力”当作口头禅，无论大会小会，他们拉着嗓子喊、拍着桌子叫“执行力哪去了”？把未能完成销售业绩，未能如期开发出新产品等，统统归为执行力不到位。但执行力不是喊出来的，优秀企业的成功经验值得参考借鉴。华为从2万块钱的小公司经过不到30年的发展，现在年营收达到近6000亿，累计纳税3000亿，成为中国举足轻重的一流大型企业，成功企业总有它的成功原因，站在一定高度俯视华为的管理，您会发现有许多管理方法是值得我们其他企业参考借鉴的。其强大执行力是由以下几方面共同促成的：
一、利益共同体
一家具有强大执行力的企业，必定有德高望重的灵魂人物。华为的灵魂人物，是低调的任正非。他白手起家，将华为逐步打造成世界级明星企业。如果说华为是一艘超级舰艇，任正非便是那个大风大浪中临危不乱的舵手。
华为的执行力，得益于它是一个利益共同体。只要任正非“吝啬”一点，他的身价早就成百上千亿了，但他没有这样做，其在公司持有股份仅1.42%。他把剩下的股份，分配给为华为奋斗的全体员工。任正非的慷慨，将华为打造成一个利益共同体，构筑起了华为人“胜则举杯相庆，败则拼死相护”的精神基石。
国内企业员工主人翁精神不强，有其原由，这些公司的创始人和核心管理层，将股份瓜分殆尽（甚至有企业由创始人及家族100%持股），与之奋斗的员工，享受不到企业成长的红利。这样的企业，员工忠诚度不强，对管理层认同感弱。很多民营企业的财富，多为创始人等少数几个人所有，大部分员工成了看客。华为的财富却是全体员工共同所有，它是一个共苦同甘的团队。这样，华为的内耗少了，执行力强了。
华为将利益分配写进了制度里。在华为1997年修改的员工持股规定中，华为主张在顾客、员工与合作者之间，结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。“我们决不让雷锋吃亏，奉献者应当得到合理的回报。”任正非对财富的认识，是华为今天能做大做强的原因所在。
无论国内、国外，人都是情感性动物，而研究表明，舍得在员工身上花钱的企业，管理成本相对较低。有年中秋节，华为给每个员工发放1000美元。在一些企业连发月饼都很不情愿时，华为把赚到的钱拿出来与员工分享，收获的是人心依附。
中国企业都有加班文化，敬业的企业家还会陪着员工在办公室，但效果并不好，因为利益分配不均。他们既想马儿跑，又想马儿不吃草，员工卖力的不多。华为员工也面临较强的工作压力，早期还有闻名的“床垫文化”，但华为解决了利益分配问题。
“我们今天是利益共同体，明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时，抗御风雨的能力就增强了，才可以在国际市场的大风暴中去搏击。”任正非独到的管理思想，让华为人拥有超高的忠诚度。
二、绩效管理做驱动（推力）
人有重要两性：惰性和贪性。要想提高执行力就必须要洞察人性，找出方法来克服惰性和贪性，而不是光喊口号。绩效管理就是一个很不错的工具和手段。企业战略经过层层地战略解码以后，就拆解成一个个指标，落实到部门，最终落实到每个员工的头上，形成了PBC考核指标，并员工和主管进行充分沟通后签字承诺，半年后根据员工的结果来比对进行考核（当然在执行过程中还有绩效辅导的过程）。更值得一说的是，华为的考核结果，影响一个员工的一系列的利益，包括奖金、薪酬待遇、股权分配、任职资格晋升等等，且各个管理模块环环相扣。考核结果有5级A、B+、B、C、D，考核结果不同影响员工收益很大，例如考核结果B和考核结果C的收入差距很大（不是一般大），这样，促使每个员工特别重视绩效考核，都在拼尽全力地完成任务，而绩效考核项又是公司目标层层分解而得（也是主管分配给员工的任务），因此执行力之高可想而知。相反，很多企业其实每个管理模块都有（包括任职资格、绩效管理、企业大学、薪酬管理、流程等等），但执行力就是提高不起来，很大原因是由于绩效管理没有很好地有效开展，例如考核好坏差距不大，另外各个管理模块都很割裂，没有形成联动。
三、企业文化信仰驱动
信仰能攻破最坚固的城堡，靠信仰驱动的企业最强大，并能基业长青。那么，信仰从何而来？当员工对公司道德观、价值观以及企业文化高度认同时，便上升为信仰。很多跟华为人打交道，会发现他们对公司高度忠诚，精气神很好，说公司不好的占很少数。他们对公司充满感恩，部门之间没有“高墙”，大家相互帮扶，较少推卸责任，这在国内企业中难得一见。
在企业高管跳槽如家常便饭的今天，华为核心管理层相对很稳定。他们与公司同呼吸、共命运。华为的执行力，源自员工内心的信仰。去年，在华为新手机发布会上，华为消费者业务COO说，“很多朋友问我同一个问题，作为两个孩子的母亲，最需要陪伴时不在他们身边，你不觉得内疚吗？”
“如果我说我不愧疚，那一定是假话。每一次拎着行李出门时，孩子们抱着我的大腿说：妈妈别走！那一刻对我而言绝对万箭穿心。” COO说，“我想在他们长大时告诉他们，妈妈年轻时真为了一个远大梦想全力以赴，忘情地投入过！”
四、高度分权
国内企业家天然迷恋权力，他们喜欢大事小事一把抓，为了一点鸡毛蒜皮之事夜不能寐。长期以来，公司员工笼罩在权力阴影下，积极性和主动性受损。这种企业文化之下，员工与最高管理层始终有一层隔阂，上级与下级之间无法深入交流，下级与上级之间无法推诚布公，最后一级忽悠一级，只有人邀功，没有人担责。
执行力是建立在高度分权基础之上的。华为的执行力，来自充分的放权。华为的轮值CEO制度，经过多年运行已十分成熟，锻炼了几位核心高层的决策能力和承压能力。同时，轮值CEO制度也是一种权力平衡之术，不仅考验他们的运营能力，更强调他们的责任心。华为的运营商业务、消费者业务、企业业务三大业务集团，都有各当一面的好手，他们能很好地贯彻华为的战略意图，很好地执行华为的价值主张。华为内部有一句话，凡是华为认定的事情，很少失手。从华为的手机业务，到华为的企业业务，无不如此，短短几年时间，便打出一片天地。这也可见，华为执行力之强大。但，仅有分权还不够，不能做到上下一心，企业分权就会乱。华为的分权，是建立在员工高度认可企业之上的。任正非认为，“只有员工真正认为自己是企业的主人，分权才有基础。”
华为的分权，并没有造就个人英雄，而是更强调团队的作用和力量。任正非的人格魅力，感染和熏陶了每一位华为人。
五、内部选拔人才
国内企业有一共性——喜欢从外部选拔人才，有时甚至不惜成本挖掘外部人才。这种方法运用得好，对公司有较大帮助，能提升公司的管理能力，改善公司业绩。但，负面作用显而易见——稍有不慎便会动摇内部军心，导致公司人心涣散。
相比挖掘外部人才，如何从企业内部培养人才，意义更为重大。因为，企业文化是有沿袭的，员工忠诚度需慢慢培养。让一个外部人才突兀地出现在核心要职上，会让跟公司一同奋斗的人寒心，如果这个人的管理和业务能力不是出类拔萃，其结果必定是员工心服口不服，执行力遇阻。华为善于从内部挖掘人才，各部门主要领导人，都与华为一同成长，同呼吸，共命运，对华为充满热爱。这样的文化之下，员工对公司的战略理解更深刻，对制度贯彻更彻底，做起事来也更得心应手。任正非在“华为2013年度干部工作会议的讲话”中提及，“公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。”管理者就像战场上的将军一样，不能让士兵服从的将军，打不了胜战。在华为，任正非一直主张让听得见炮声的人呼唤炮火，这一点对华为很关键。现在，一些企业走入误区，老员工长期得不到重用，它们宁可从外部高薪挖人，也不愿给忠于自己的员工加薪。这种企业文化，会伤害员工的积极性，导致人心涣散，公司各项工作推进遇阻。
在人才选拔上，华为有成熟的体系，一直坚持从战略贡献中，选拔出优秀人才，“选拔的干部必须上过战场、开过枪，最好受过伤”。在华为，干部获得提拔须具备两个条件：一是所在部门有不错的盈利，二是对公司有战略贡献，两个条件缺一不可。这种选拔方式近乎苛刻，但又最为公平——只有达成这两个条件，才能在华为内部树立起威望，员工才会绝对服从，并有力地贯彻公司的战略意图。
一个企业的执行力的强弱直接影响企业的市场竞争力，乃至关乎企业生死，如何提高企业执行力，是企业管理者需要不断思考、不断总结、不断优化的关键管理课题。诸位看官，请问您们企业的执行力如何呢？是不是管理层操碎了心，可是员工仍然“行动缓慢”，企业执行力提高不上去，定好的战略目标永远达成不了？如果您想提高企业执行力，欢迎与我们约课培训，或开展咨询项目。
