一家创业公司的人力总监跟我分享了一个案例：

公司拿到了投资，并且针对内部员工做了一系列股权激励，然后却没有带来公司的快速发展，公司依然面临非常严峻的发展瓶颈。在过去一年中，这家公司的产品迭代和市场推广上的发展速度明显慢于竞争对手，投资方也开始强烈不满。

 内部复盘时发现：公司人数在一年之间从原来的200人，增加到现在700人，入职6个月以内的新员工占了65%，这65%的新员工入职后就开始直接上岗，工作效率低下。

于是，HR总监开始给新入职员工设计入职引导机制，安排生活导师、工作导师，明确目标，并设置一定有挑战的任务。

按照设想，这个精心安排的方案应该发挥作用。但是年底总结的时候，各个一线的主管却一直在诉苦。尽管有了入职引导人机制，但评估下来新招聘的员工仍然没有形成战斗力。

带着疑问，我们和大约100多名国内外一流企业的人力总监进行了访谈，去评估这些公司的日常行为实践。在我们的调查样本中，快速增长的企业占比在40%，稳定增长的企业占比在40%，发展速度趋于放缓的企业占比在20%。

 三种不同发展速度的企业，都有详尽的新员工入职后方案，但是调查的结果发现让我们感到很惊讶：三种类型企业的新员工平均都需要花上45-60天的时间，才能形成我们要的一半战斗力。平均需要在80-90天的时候，才能达到我们要的全部战斗力。

 让员工快速形成战斗力的5个最佳实践

我们研究了样本中，新员工在30天达到全部战斗力的几家企业，列出了5个最佳做法：

1、先要弄清楚，是入模计划还是30天战斗力打造计划？

如果是新员工入模计划，那么人力资源部和用人部门设计的计划更像是演习计划或者是保姆计划，通过一套套预先设计并且雷同僵化的保姆方案，去指导新员工开展工作，这样的方案，只会制约新员工的创造力和学习能力。

所以我们要结合实战，去制定残酷的战斗任务，在战斗中形成战斗力，从入职开始，就是战斗。

2、一定要新员工有集体意识

新员工刚刚加入企业，会有各种的顾虑，担心的事情比我们想象中的还要多，觉得组织生活离他们还很遥远，没有集体意识。

这个时候，一定要让新员工信心爆棚，新员工有技术和知识上的优势，就请他们当教员，有了进步就鼓励发扬，有功论功。受到鼓舞的新员工也能够积极主动地投身其中，能够以主人翁姿态开展技术交流和互帮、互学活动。

3、自信心爆棚后，一定要适度打压

当新员工自信心爆棚后，工作的积极性被充分调动起来，做事情和沟通工作可能会得意忘形，有些骄傲，影响团队内部和谐。

这个时候，上级要开展适度技术打压，通过内部公认的专家，指出工作中的问题，把新员工自信心降到下一个波谷（但是需要比新入职的时候自信心高），通过多次的调动至波峰，打压至低谷的手法，调整至新员工的自信心稳定高输出，情绪稳定。

4、建立教堂，多听听真实想法

新员工加入企业后，经常是听的多，说的少的。

人力资源部在没有找准合适时间的情况下，简单粗暴的安排新员工听企业文化，听企业内部的优秀人才案例等等。

一股脑的轮番轰炸，企业往往一厢情愿的输出成功方法，殊不知这些内容会让新员工觉得遥远，觉得这是你，而我是我。甚至，再组织个笔试，写出感受心得及试卷，整个过程和应试教育没有区别，反而让新员工心生逆反。

在开始的时候，要花时间，让他信任和他接触的人，去听听他的真实想法，我们要少说，多听，认真听听大家的心中有没有教堂，有的话教堂在哪里？去积极思考怎么去帮助新员工建立教堂？去了解新员工这个阶段真实性想法，真正需要什么，我们要提供什么？

5、组织内要有战斗力氛围

要求我们主管在工作中，要能够“慈不掌兵严者无悔”及“公平公正”，带兵的主官是最好的文化践行者。对于影响组织内战斗力打造的干扰因素要第一时间剔除、消灭。

要能够敏锐发现组织味道，把不和谐的味道适度牵引，通过大家集体讨论，使大家都能够体会到不和谐的味道将对组织带来巨大伤害，实现“同仇敌忾”。

新员工的加入，一方面是能够帮助企业解决业务推动过程中的问题，另一方面就是可以给企业的未来发展奠定基础。所以这就需要HR和企业管理者能够快速的激发新人的战斗力，通过实践严格考核新人，为以后的工作打好坚实的基础。只有新晋的员工具备高效的工作能力和超强的执行能力，企业才能在发展道路上稳健前行。

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