“将帅无能，累死三军”一个团队是否优秀能干，与管理者的息息相关。一个优秀的团队首先需要的就是一个优秀的管理者，如果不会“带人”，再厉害的管理者也只能自己“累到死”。让我们一起来看看面对管理者如何“带人”、如何激发员工内在潜力等问题。

我们先来看一则古希腊神话：普罗克罗斯特之床

普罗克罗斯特是古希腊的一位客栈老板，旅客可以在他亲自搭建的床上免费睡一晚，唯一的条件是旅行者的体长必须严丝合缝地与他的床吻合，如果旅客个头太小，他就会被拉长，直到与普罗克罗斯特的床一般长；如果个头较大，那么事情会变得更加暴力……

一些公司的员工培训正像这张普罗克罗斯特之床，包含的步骤是特定的，步骤的执行必须按部就班，而这些培训做的事情也是相同的。性格、能力等特点各不相同的员工接受完全相同的培训，效果可想而知。

“我们开发出了很棒的方法！ 现在，我们只需要找一位与之完美契合的受训员工……”而一些管理者的带人技巧也莫不如是……

量身定做，七步探戈

根据员工不同的情况设计恰当的工作方法，答案之床不断地调节长度、高度和宽度，与员工的情况相适应，才能真正对员工的成长有所帮助。

这样的培训犹如拥有七种基本舞步的探戈，培训探戈中的每个舞步都是培训师与受训员工共同执行的活动。

探戈的七个舞步有无穷无尽的组合方式，培训师对舞步的运用完全取决于在那个特定时刻里何种组合方式最有用。有时候，培训师只采用其中几个舞步，但有时候他也可以使用所有舞步，或者将其中一些舞步组合起来使用。

不要忘记：就如真正的探戈那样，为了前进，有时候培训也需要后退。

第 1 步：接触

变化的动力来自良好的工作关系

探戈始终是从邀舞开始的，需要两个人一起来跳。

接触是变化的动力引擎，你与受训员工之间的工作关系良好，受训员工就可能认为你们之间的联盟会起作用。

怎样定义良好的工作关系？当你与身后的那个人交谈时，他会感受到理解与尊重。专注于你正在培训的那个人，将注意力不仅仅局限于工作上（更不消说仅仅局限于问题上了），表现出这一点很重要。建立良好的工作关系不仅仅会增强培训的效力，也会使双方觉得培训更有趣。

第 2 步：明确所处情境

让员工觉得你更关注他，而不是他的问题

没有问题是发生在真空里的，总是有环境因素存在的。在你作为教练开始干预之前，先探究一下环境是明智的做法。你可以问：“你是否介意谈一下自己，你的年龄，是否已婚，有没有孩子以及做什么工作等等？”这个问题会向你的员工表明，比起问题，你对他或她本人更感兴趣。另外，从答案里你可以得到很多的信息。探究环境与分析问题根源完全不同。在探究环境的同时，学员的资源会涌现出来。

第 3 步：设定目标

目标越明确，通往目标的道路就越清晰

没有目标的谈话就像海洋：广阔，不断移动，但却无处可去。我们需要的是一种目标导向非常明确的模式。我们乐于帮助学员制定具有以下特征的有用目标：实用、实事求是、可行、行为可察、由小到大。当然，大多数教练不会带着具备上述形式的明确、有条理的目标进入办公室。

这个模式的真正艺术在于你帮助员工将他们最初的目标（或者有时候甚至是缺少目标）转变为可行和有用的目标。这种转变本身就已经是一种更好的变化，它将员工送上了通向成功的道路。在这里，最有用处的一个问题是：“我们需要谈些什么来让这次会面对你有用处？”

第 4 步：发现资源

将半空瓶子看成半满瓶子的员工进步更快

当开始一段教练过程后，你会经常听到他们说“我在绕圈子；我不知道接下来要做些什么；我能想到的都试过了”等等诸如此类的话，如果你听得足够仔细，这些话的意思就是他们已经（暂时地）失去了使用自己资源的能力。

经验就只是经验，技能也只是技能，天赋、技巧、环境因素和偶然的幸运等亦复如是。但是，当你真正运用它们来实现目标时，它们就变成了资源。虽然半空的瓶子与半满的瓶子实际上是一模一样的，可是，将半空瓶子看成半满瓶子会更有助于你存活下来。

资源蕴含着受训员工变化和成长的能量动力，当这些资源被指出来的时候，能量就释放出来了。能量释放越多，他就能成长更多。这就是为什么你在此时此刻还可以发现并指出那些与受训员工目标并非直接联系，却仍旧起作用的资源，受训员工可以将这些资源放入自己的工具包。此外，指出资源会让你与受训员工的接触变得更为顺畅，你也因此让舞步1再次上演。

第 5 步：赞美

以更精简的赞美来产生更巨大的效果

每个人对赞美都是敏感的。赞美别人永远都不是浪费时间或精力，正相反，赞美别人会增强你的工作关系（第1步），你会使他的自信心增强，并且你会将他的注意力从问题转移到解决方案的可能性上。

注意！赞美只在两种情况下有用。首先，你的赞美要真诚；其次，你要将赞美与员工需要达成目标的资源联系起来。

为了使得你的教练生涯更加容易，我们设计了下面的这个公式：G-R-C，即目标、资源和赞美。如果你在与员工的每一次接触中都一丝不苟地将G-R-C连接起来，那么你将会看到你的效力在不断地增强。反之，如果给予员工的赞美没有与他的目标联系起来，那么这些赞美就不怎么有用。在这样做的过程中，善待他人要多过教练。

第 6 步：提供差别

不要苛求完美，要让员工珍视自己的小进步

处于困境之中的人常常会产生绝对的想法：这些事情真的做得特别好，或者这些事情根本就是特别糟糕；我感觉很棒，或者我感觉很糟。在他们眼里，只有好或者差，事情顺利或者不顺利，二者只能居其一。这种思考方式会让员工认为事情只要没达到完美状态，就还没有解决。评量问句就是帮助员工看到现实中真实的灰色，让事件有了更多的可能性。

试着问对方： “你记得有没有什么时候情况比现在好一些？你是如何处理的？你做了什么让情况变得好一些？”

你可以用一个10分的度量器来展现不同的“灰度”。“从0到10的范围里，如果0代表‘曾有过的最糟糕的情况’，10代表‘挺好的，我可以处理，用令人满意的方式完成工作’，现在的情况是几？”

多加练习，你会发现评量问句的优雅魅力！

第 7 步:推测未来

命令与控制早已过时，愿景才能驱动人才

引导员工“向前看”，少问“为什么”，多问“怎么办”。

管理者应更关注未来，而不是过去。过去是一种限制，我们对过去无能为力，试图改变过去是一种彻底的时间和能力的浪费。问题的解决方案属于未来，所以我们要以未来为导向。

通过问对方合适的构建解决方案的问题，帮助对方把未来解决方案的可能性“向后投射”到现在的环境中。“当你朝着目标开始前进时，最早的迹象会是什么呢？”“当你的问题解决之后，团队会做什么不一样的事情呢？”

在潜移默化中，员工会以未来为导向，而不是沉溺于过去。

神火的变化之轮永不停歇，然鹅日，当受训员工实现了自己的目标，并且在这个过程中，他学会了去学习如何在未来自行实践，那么，培训师与受训员工的误导则可以就此停步。

咩有必要将所有问题都解决，可是有些恭喜必须要解决的足够好，然后受训员工可以停止培训的探戈，投入到自己人生的探戈中去。在这个舞蹈中，他不在需要培训师，因为他已经成为了自己的培训师。

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