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课程大纲
化战略为行动---平衡计分卡（BSC）实战训练营
老师：丁坚(KeviDig)标准课时：2天
第一单元：平衡计分卡与企业战略实践
引言：《哈佛商业评论》评选的“80年来最具影响力的十大管理理念”
案例分享：索尼、GE与海尔的绩效考核管理.
中国企业的成长轨迹
为什么引入平衡计分卡—化战略为行动
什么是使命、愿景、价值观？
它们之间的关系是什么？
课堂讨论与练习：如何制定合理的公司发展愿景？
战略的定义包括两个方面
竞争市场的定位：
产品、服务的选择；
客户的选择；
区域的选择
价值定位，竞争优势
技术领先；
低成本；
客户服务；
案例分析：阿高（ACCOR）公司的战略思维
战略与员工日常行动的鸿沟
课堂讨论与练习：如何制定合理的公司战略选择？
第二单元：平衡计分卡的基本概念与十大误区
平衡记分卡的来源
企业绩效考核的发展历程：
主观印象、德能勤绩、KPI、MBO、BSC。。。
平衡记分卡的基本内容
BSC观察企业的四个方面
讨论：企业实施平衡计分卡的十大误区
平衡计分卡仅是一个绩效考核工具？
平衡计分卡不适合于中国企业国情？
平衡计分卡是不是只能是这四个方面？
所有的企业都可以被平衡的吗？
老板(股东)的追求是平衡的吗？
企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？
BSC指标是应该由责任部门领导提炼还是由人力资源部来提炼?
没有战略就不能实施平衡计分卡吗？
平衡就是将原有的KPI指标一分为四吗？
每个部门、每个员工都分解出BSC才是真正平衡么？
讨论：公司品质目标如何用平衡记分卡来分解？
财务方面？客户方面？流程方面？学习与成长方面？
讨论：平衡计分卡作为管理工具，最精华之处是什么？
第三单元：从平衡计分卡到战略地图
思考：平衡计分卡实例--你如何理解这个案例?
为什么平衡记分卡是这四个方面？
BSC不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想
平衡计分卡----何谓“平衡”
平衡计分卡的“财务角度”核心指标讨论（三要素）
平衡计分卡的“客户角度”核心指标讨论（五要素）
平衡计分卡的“内部流程角度”核心指标讨论（三要素）
平衡计分卡的“学习与成长角度”核心指标讨论（三要素）
从平衡计分卡到战略地图
战略地图---因果关系示例：如何增加公司20%的销售收入
课堂讨论：受训企业的四个层面的公司级BSC，并绘制战略地图；
第四单元：平衡计分卡实施的15个关键点
1.态度第一
2.专题小组
3.战略澄清
4.组织协同
5.目标分解
6.职责明确
7.指标量化
8.紧盯过程
9.打分客观
10.会议落实
11.绩效活动
12.薪酬挂钩
13.流程优化
14.系统改进
15.强势执行
第五单元：平衡计分卡设计流程与五大软肋
在公司导入平衡计分卡的必要性
一条因果关系链贯穿着平衡计分卡的各个层面
平衡计分卡设计“七步法”
建立公司的远景与战略。
成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
加强企业内部沟通与教育。
确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并持续改进
第三只眼理性看“平衡计分卡”----BSC的5大软肋？
BSC的形式与内容复杂
指标的创建和量化成本高
平衡计分卡不完全适用于所有部门与个人。
企业容易遇到现实推行中的多重障碍
BSC对企业的管理水平提出了很高的要求
平衡计分卡管理经验总结
第六单元平衡计分卡之绩效面谈改进技巧
企业绩效管理全过程概述—六步法
案例讨论：某企业绩效面谈实景分析
绩效面谈的沟通技巧
绩效面谈中的聆听技巧
绩效反馈的现场面谈技巧
绩效面谈的总结
1、面谈准备要充分(数据准备\提前通知)
2、双向沟通，多问少讲
3、问题诊断与辅导并重
4、不仅谈论过去，更要发展未来
5、面谈沟通是一个持续的过程
第七单元：平衡计分卡的经验交流，课程总结
平衡计分卡管理经验总结
受训客户的平衡计分卡现场实战指导，模拟分析
课程总结
