朗为公司 150 名执行人员组织了一系列为期两天的会议，向大家讲述公司计划的详 细情况。“我希望你们能站在我的角度考虑问题，”他在第一次会议上告诉大家，“这对你们 是非常重要的，因为它可以使你们把精力集中在正确的问题上。”同时这次会议还是一次很 好的实习机会，它让大家学会了如何协作和相互配合。“通过相互交换名片，大家建立了初 步的了解，这就为以后的协作打下了良好的基础，”布朗认为，“我们身处同一个团队，所以 我们必须学会同舟共济。”

人员选择也是一个非常重要的问题。布朗解雇了大批业绩不佳的执行人员。在新的领 导层管理之下，人力资源部门(即以前的领导和变革管理部门)制定了一套将奖金与业绩直接 挂钩的薪酬体系，同时还建立了一套基于网络的评估工具，以此来帮助执行人员更好地对自 己的手下进行评估。除此之外，公司还对各级领导进行了大量的培训，以更好地满足具体的 组织需要。那些不能正确处理所有变革的执行人员要么接受培训，要么另谋高就。

布朗自己要了一份对销售人员的业绩分析报告，他发现有 20％的销售人员在过去的六 个月中根本没卖出一件产品。他对自己的销售执行官说：“你准备怎么处理这些人以及他们 的主管？”结果，这些人统统被换掉了。