1、一潭死水还维持现有的团队

团队没有任何的变化，士气低，内部勾心斗角，战斗力差，3个月了你还想通过你的努力去打动和改造每一个人，你错了！我们需要非常清楚的知道，我们的作用是创造绩效，而不是改造每一个人，你不应该花费宝贵的时间在错误的人身上，在3个月内决定谁要留下谁要离开；在6个月内与关键的利益相关方沟通你的计划。

2、看到了问题，但没有采取任何措施

你看到问题的所在，但是你忽略，或者你的重心还没有调整过来，但是不代表你不采取任何措施，及时地解决团队的问题，避免不断扩大，一个马蹄会导致一个帝国的覆灭。

为了实现你的业务目标，你需要把前任那里继承来的团队塑造成一个高绩效团队。例如，如果你想替换某些人，而你的短期业务又暂时离不开他们，那么你可以引进一些合适的新人，平稳过渡之后，再考虑正式调整。

3、没有同时处理好组织的一致性和团队重组

你还没有了解具体的环境，没有确定你的首要任务，没有确定战略、组织、系统、技能的一致性，就开始雇用新的人，这是一个非常错误的决定，每一个雇佣的人我们都需要确保其能够增强我们的能力，达成我们的目标，确保能够发挥他们的作用，如果我们不能够做到这一点，你还需要时间，在你组建团队之前澄清在战略、组织结构、系统和技能上所做的改变，确保你雇佣了正确的人。

4、没有留住好员工

好的员工永远不愁工作，但好的员工经常被受伤，他们或许不懂得怎样和上司沟通，或许不懂得办公室政治，或许不知道如何适应新的领导风格，但好的员工能够有效地帮助解决很多问题，特别是掌握关键技能的员工，我们需要识别出优秀的员工，并且认可他们的能力，尊重他们的专业，关心他们的未来，激励他们发挥更好的作用，关注他们的优点，让高绩效者知道你认可他们的能力。

留住一个好员工远比去寻找一个新员工你所付出的精力和成本要小得多多。当你的员工开始主动离职的时候，基本上开始的都是好员工，你需要引起高度的关注，因为老板不希望你的到来导致所有优秀员工的离去。

5、在核心团队成员就位之前举行团队建设活动

你的理念没有被接受，你的目标被阴奉阳为，你的方案被打折扣，你的命令被忽略，因此，杀鸡骇猴是一个有效的策略，但是，你忽略了一个核心问题，你现在有自己的团队吗？核心成员到了吗？

这些问题是自己造成的，还是其他原因，在哪些人身上存在，当你清楚的知道你需要什么的时候，你需要做的是引进核心团队，这个引进不一定都是从外面请，从内部寻找也是一个有效的方式。

6、过早制定需要采取行动的决策

决策是否产生好的效果，在于人的执行，如果没有核心的成员，对于关键决策，你有信心去达成既定目标，如果不能，如果可能的话，推迟关键决策的制定直到团队的核心成员就位，这是个明智的选择，领导力培养，战略和人员之间的关系，永远是相辅相成，但根本是人才，没有人才，战略就是空谈。

7、事事亲力亲为

当你重组团队时，请HR支持并征询他们的意见，不要自己亲历亲为，毕竟你在剥夺别人的饭碗或者侵犯别人的利益，你的目标并不是他们，而是要创造良好的绩效，但是，没有处理好员工关系，你可能面对的不仅仅是工作业绩，而是团队的所有。

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