课程详情
课程大纲
1、变革交付组织的能力框架
2、变革交付机制及手段概述
2.1.1MOP®项目组合及项目组合管理
2.1.2MSP®项目群及项目群管理
2.1.3PRINCE2®项目及项目管理
2.1.4P3O®项目组合、项目群、项目办公室
3、MSP®项目群管理方法及企业应用(理论和案例穿插)
3.1项目群管理的七大原则
3.1.1始终保持与战略相一致
项目群与战略之间的相互验证
3.1.2引领变革
需要有正能量驱动项目群，需要将关键利益相关者吸引到项目群，项目群才可能成功。
3.1.3展示与传递美好的未来
人们愿意成功，愿意被激励，信心是驱动项目群前进的法宝，用未来美好的收益来驱动项目群前进
3.1.4关注收益和风险
项目群最终目的是交付战略收益，自然要关注影响收益实现的风险
3.1.5增值
如果不能增值，那为什么要把这些项目组合形成项目群呢?
3.1.6设计与交付的连贯能力
项目群组织蓝图设计要平衡项目组织的实际交付能力，通过连续的迭代，良好的过渡，最终完成期望的成果和收益。
3.1.7汲取经验
通过汲取经验，少走弯路，为组织建立知识共享。
3.2项目群管理的九大治理主题
3.2.1组织
项目群组织如何协同作战，项目群组织如何和项目组织进行有效的沟通?组织原有部门如何和项目群进行沟通?
3.2.2愿景
如何从无到有，如何统一利益相关者的思想，如何将战略转化成项目群的成果?如何判断战略是否出现问题?
3.2.3领导力与利益关系者参与
领导力体现在项目群的哪些层次上?体现在哪些方面上?如何吸引更多的利益关系者关注项目群，如何减少项目群的阻力?
3.2.4收益实现管理
收益如何识别，如何衡量，如何跟踪，如何实现，收益和蓝图的关系是什么?收益和KPI的关系是什么?
3.2.5蓝图设计与交付
如何将愿景细化到可以分步实施的初始状态、中间状态、最终状态，蓝图都包含哪些部分?项目组合蓝图之间的关系是什么?
3.2.6计划与控制
项目群计划都包含哪些内容?如何控制项目群的进度和成本预算?
3.2.7商业论证
项目群商业论证如何贯穿项目群始终?如何验证项目群投资的有效性?
3.2.8风险与问题管理
项目群的风险涉及哪些类型?项目群问题处理机制是什么?
3.2.9质量管理
项目群的质量管理与项目的质量管理差异点在哪里?如何与组织质量管理一致性?
3.3项目群管理的八大流转流程
3.3.1识别项目群
如何发起计划型项目群和应急型项目群，发起阶段有哪些必须的工作要做?应落实到什么角色和岗位呢?
3.3.2定义项目群
如何细化项目群的定义，建立并整合项目群的管理架构，为下一步项目群的实施打下良好的管理基础呢?
3.3.3建立
开始一个项目群实施阶段，定义需要管理的项目组和活动。
3.3.4交付能力
通过实施项目组，整合项目产出，交付蓝图中所描述的能力。
3.3.5实现收益
变更过渡前、过渡中、过渡后的管理，收益的跟踪与测量。
3.3.6管理项目群实施阶段
管理项目组，管理项目群风险，解决项目群问题，评估项目群阶段状况，对项目群变更施加影响。
3.3.7评估及准备
对上一个阶段进行评估，准备下一个阶段的资源，包括一个微型的“定义一个项目群”。
3.3.8结束项目群
项目群到达什么条件才能开始收尾项目群?
3.4MSP的附录资料
3.4.1项目群生命周期管理文件
范围类文件
治理类文件
项目群文件
工具类文件
3.4.2项目群团队的角色职责表
项目群发起人团队
高层负责人
项目群经理
业务变革经理
项目主管
其他治理职能
4、培训总结
4.1MSP方法总结
4.2MOP(项目组合管理)方法简介
