模式管理

课程详情

《模式管理》课程大纲

序、 为什么要学习模式管理
1. 什么是管理模式
2. 什么是模式管理
一、 服从原则
3. 没有服从就没有指挥
4. 下级无权对上级的指挥做出判断
5. “绝对服从”对吗？
6. 上级的命令有错误怎么办？
二、 一个上级的原则
1. 什么是行政上级
2. 直接上级与直接下级
3. 一个系统一个上级
三、 逐级原则
1. 不能越级指挥
2. 不能越级报告
四、 四小时复命原则
1. 完成任务后——复命
2. 千方百计完成任务
3. 不能完成任务——复命




序 为什么要学习模式管理
1. 不管什么年代，管理的本质是不会变的。
2. 管理是决策、计划、组织、指导、控制的过程。
3. 管理的目的就是提高效率。
4. 管理的核心是人。
5. 管理的作用是聚合企业内外的各种资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。
二、 服从原则
1. 没有服从就没有指挥
a) 原则上，下级对上级的命令必须服从。
b) 没有服从就没有指挥，没有指挥就谈不上管理。
2. 下级无权对上级的指挥做出判断
 请判断对与错“我只服从上级的正确指挥”。
 判断上级的指挥正确与否，只能是该上级的上级或执行命令的结果。
 不能引导下级养成怀疑上级每一个命令的坏习惯。上级对命令负最终的责任。
3. “绝对服从”对吗？
 错误。
 当出现以下三种情况时，下级不能服从上级的命令：
A. 上级违法乱纪。
B. 上级的决定会给公司带来重大危害，后果是显而易见的。
C. 上级的的命令对下级个人有迫害行为，侵犯了个人利益。
4. 上级的命令有错误时怎么办？
由于上级不了解情况或不懂专业，有可能下错误的命令，虽然不会造成严重的危害，但会使工作受到损失，怎么办？
1) 下级应私下向上级陈述自己的意见，不要在公开场合与上级争辩。
 维护上级的威信是下级的义务。
2) 如果上级采纳了下级的意见或建议，该下级有责任永久保守秘密。
 如果下级在背后炫耀：要不是我的及时建议，这个任务是完不成的。这个饶舌的下级离倒霉不远了。
 如果上级在一段时间后，没有听到任何传闻，下级得到的是“信任”。
3) 如上级仍然坚持原有的决策。坚决执行。
 建议没有被采纳，上级一定有自己的考虑，下级要服从，责任由上级负。

三、 一个上级的原则
1. 行政上级
每名员工只有一个直接上级。如果这一准则受到破坏，管理秩序将受到扰乱，企业运营的稳定将受到威胁：
A. 行政隶属关系只有一个上级，即直接上级。
B. 只服从一个上级的指挥。
C. 只向直接上级报告。
组织架构中，每一领导岗位只有一个最高负责人，该岗位职务中所规定的权力也全部赋予此人，其责任也必须由同一个人承担，这个人即该岗位正职。
该岗位的副职可以在该部门有授权范围内的事务进行指挥，但领导权仍然由该部门的正职负责。
2. 直接上级与直接下级
无论管理链有多长，直接上级与直接下级组成企业运营的基本单元。
一个人在企业里，只需处理好两层关系即可：直接上级与直接下级。
直接上级是“天”，没有直接上级的支持，任何人都很难成功。
直接下级是“地”，只有下级把工作做好了，上级才有成绩；下级做不好，上级负有直接责任。

3. 一个系统一个上级
对于一个上级的原则，可能会有人提出这样的问题：
在项目组里，项目组长是我的直接上级；在QC小组里，QC小组长是我的直接上级……，我有很多个上级，这又如何解释呢？
其实，一个上级的原则是指在一个组织系统里，只有一个直接上级。项目组、QC小组与企业的行政组织不属于同一系统，各有各的直接上级，这些上级是不能放在一起做比较的。
一个上级的原则是指在同一时间里，只与一个上级打交道。在工作岗位上，做为科员的你，直接上级是科长；在进行项目管理里，项目组长是你的直接上级；在QC活动时，QC小组长是你的直接上级。

四、 逐级原则
1. 不能越级指挥
上级对下级：可以越级检查，不能越级指挥。
 下列情况，可以越级：
A. 紧急情况：上级领导没有找到他的直接下级，不能眼看着损失的发生。
B. 直接下属不服从指挥。上级在停止直接下属的情况下，可以越级指挥。
C. 下级无力完成上级安排的任务，而这时，下级的直接下级有能力完成这个任务。
D. 必须情况下，进行整体指挥。
2. 不能超级报告
下级对上级：可以越级申诉，不能越级报告。
 报告
报告有两层含义：汇报工作，请示报告。
以下情况，向上级的上级直接报告，不属于越级报告。
A. 经直接上级批准后，可以做越级报告。
B. 直接上级不在现场或不了解情况，或找不到，形势紧急，必须立即得到领导的指示。
C. 当上级的上级下现场了解情况时。
D. 按规定的程序进行报告。
 申诉
申诉就是告状。申诉只在以下三种情况被现代管理认定是合法的。
A. 直接上级有贪污、盗窃等违法乱纪行为。
B. 上级有出卖或危害企业的行为。
C. 上级滥用职权，对申诉者有迫害行为。
以上三种申诉，如属诬告，申诉者必须对此负责。

五、 四小时复命原则
任何命令，不管完成与否，受令人都要在指定时间内向下令人复令。
1. 完成任务后——复命。
 从完成任务算起，四小时之内（即半个工作日），向下令人复命。
 与命令本身完成任务的时限无关。
“四小时复命制”不仅用于上下级之间，而且也可以应用于各企业各部门之间。如果说经理们经常接到这样的消息：
“你要的资料已准备好，请检查”。
“卫生已打扫完毕，请检查”。
“接待室已准备好，请检查”。
“霓虹灯已安装完毕，请检查”……
查与不查，经理们在心里一定有了底，交办的工作完成了。
2. 千方百计完成任务
如果在执行的过程中遇到了困难，怎么办？
首先要努力去克服。
“四小时复命制”并不是鼓励受令人一遇到困难，就“立即复命”，以为复命了，就没有责任了，就有不完成任务的理由了。
市场经济中，每个人都面临着激烈的竞争，上级需要的是勇于克服困难、冲锋陷阵的下属，而不是拨一下动一下的算盘珠。
无论多么有理，完不成任务，领导不会高兴。
3. 不能完成任务——复命
勇于克服困难，不等于一定能克服困难。终究有不能完成的任务。在这种情况下，需要受令人从发现确实不能完成任务开始，四小时之内，报告下令者：使下令者另想办法，不延误工作，只要及时，下级会取得上级的谅解。
这时，下令人可根据情况撤销原指令，也可以帮助下属解决困难，或更改命令的内容而发布新命令。
无论是“完成任务”，还是“不完成任务”，只要没有报告，给企业造成损失，受令人要负责任。
在执行过程中，上级突然发现形势有变，改变了命令，取消了此项任务，上级应立即通知下级结束尚未完成的任务。
如果一项任务已经进入了企业的督办系统，完成人可以向“督办”复命，这样做还可以起到保护自己的作用，一旦上级忙而忘记受令人对其的复命，造成损失后，可以由督办为受令人作证。
有些重要的任务复命时，如果下令人不在，受令人要向不间断指挥中心复命。

培训师介绍

王家尧职业资历：
1. 2002—2005年，曾参与一汽集团的管理变革，与丰田专家一起，在生产现场、质保体系和采购体系推行精益生产；
2. 2005年末，参与编写国务院委托的《中国机械工业“十一五”企业管理发展规划》。
3. 精心总结出适应中国企业推进精益生产战略的七个感悟、七个核心理念和六个推进原则。
4. 自创清晰、有效的部门职能表和流程管理模板，并总结出一套企业“循道而为、以道御术”的组织变革、流程再造模式。
5. 精心总结出采购降成本实战心得27条。
6. 曾对从董事长到班组长，上千家企业，几万员工进行过培训和指导。

通过21年深入生产现场的实践，对“精益生产”在中国企业的最佳实践有着极深的感悟和总结。通过多年潜心研究日本的“精益生产”管理模式在中国企业的应用，终于探求出精益生产诸多概念的深层含义。对企业的生产战略、现场管理、采购管理、供应商管理和企业流程优化等都有着自己独到的见解和措施。曾为上千家企业提供过培训和咨询服务，具有丰富的培训经验和高超的咨询项目推进能力。