课程详情
薪中有术
——薪酬体系完善与股权激励
【课程收益】
树立正确的薪酬管理理念，基于企业运营，系统性思考、构建企业与员工的利益共同体关系。
掌握薪酬体系构建、薪酬管理控制的核心技术、方法与工具。
掌握股权激励的核心理念与常用方法。
【课程提纲】
导言
开场破冰
第一部分 认知薪酬管理体系
一、薪酬管理的认知
故事：智慧的老妇人
案例：都是薪水惹的祸——这么轻松的工作，怎么却招不到人？
互动研讨：全面薪酬——“薪”与“酬”是两码事。
管理工具：公平理论（薪酬内部公平的五个层面）
管理工具：3E
第二部分 薪酬体系构建
二、薪酬体系构建流程
三、薪酬策略
故事：分粥
（一）薪酬水平策略
故事：胡雪岩以财揽才
（二）薪酬结构策略
（三）影响薪酬策略的企业内部要素
四、梳理职位
（一）明确组织架构与岗位设置。
（二）建立职系，规范岗位名称。
管理工具：职系管控图 & 基于职系管理的岗位列表
（三）组织编写《职位说明书》。
互动研讨：如何才能不让《职位说明书》睡觉？
管理工具：与薪酬体系联动的《职位说明书》
管理工具（实操）：《职位说明书》编制
五、岗位评估
（一）岗位评估的基本理念
案例:博士做保安，如何定薪酬？
案例：保洁员与高管的司机：“我们的岗位都很重要！”
（二）岗位评估流程
（三）岗位评估工具实操
实操演练：岗位评估工具应用
管理工具：岗位等级表
六、外部薪酬调查
故事：岗位的外延性——他们可都是总经理助理
故事：薪酬的内涵性——我们的工资水平怎么会高得离谱？
管理工具：薪酬P值
七、薪酬水平确定
互动研讨：一组外部薪酬数据所带来的思考
（一）薪酬等级表
案例：某企业薪酬预算
互动研讨：预算代表着什么？
管理工具：某企业薪酬等级表
实操演练：薪点测算
管理工具：薪酬等级表（宽带薪酬）
互动研讨：为什么同一岗位的薪酬必须设定一定的区间范围。
（二）确定员工个人薪资水平——薪酬等级表与岗位等级表的匹配
八、薪酬结构
（一）“高收益、高风险”原则的呈现
互动研讨：一组外部薪酬数据带给我们的反思
管理工具：薪酬结构模型
案例：某标杆企业薪酬结构解析
（二）绩效考核结果在薪酬中的应用
1、绩效考核结果对固定工资水平的决定性作用。
互动研讨：什么时候该给员工加薪？
2、绩效考核结果决定绩效工资
案例：职能类员工绩效如何同企业效益挂钩。
案例：如何通过薪酬调整销售行为与业绩导向。
案例：如何通过薪酬引导研发人员关注市场与客户。
九、与多职业通路相匹配的薪资体系
案例：某企业基于员工职业晋级的薪酬管控体系
十、薪资水平调整与薪酬改革
（一）薪酬水平调整
1、岗位性调整的实践
2、考核性调整的实践
3、效益性调整
管理工具：等比例调整法
4、物价性调整
管理工具：恩格尔系数
5、管理性调整
案例：外部薪酬调研引发的薪资水平调整
互动研讨：绝不容忍以“提出离职”作为升薪的手段。
（二）薪酬改革
故事：这样的改革，你明天就会把这家公司搞得关门歇业！
互动研讨：变革的不是薪酬体系，只是人的思想——《两盆花》的故事
第三部分 分享未来做大的蛋糕——股权激励
互动研讨：奖励与激励的区别
十一、树立正确的股权激励理念
（一）股权激励不是“分老板的家产”，而是共同创造、分享未来的财富。
（二）股权激励并不是很复杂，无需进行资产评估等。
（三）企业应制定长期的发展目标。
（四）股权激励是额外给的，不影响员工现有的薪酬水平。
（五）股权激励分的不是比例，而是股数。
（六）人人都可参与股权激励，最大的受益者始终都会是老板。
十二、常用的股权激励模式
（一）超额利润激励
（二）虚拟股权（在职分红）
（三）135渐进式股权激励
十三、股权激励在企业中的具体应用
（一）高管人员的股权激励
（二）职能类人员的股权激励
（三）销售团队的股权激励
（四）昨日之星与未来之星的股权激励
十四、股权激励是一项系统工程。
案例：某企业副总经理股权激励协议解析
结束语
课程总结
故事：军功授爵
企业祝福语
【课程设置】
12小时，6小时/日，2日
实战、实用、实效
呈现形式——课堂讲授、案例分析、互动研讨、工具实操、故事分享等
【适用对象】
企业家、中高层经理人、HR专业人士；EMBA、MBA与管理研修班
董事长、总裁（副总裁）、总经理（副总经理、总监）、人力资源管理从业者
