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课程内容第一章：集团管控是财务管控的基础
一、企业集团概述
1．企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体
2．集团有三种核心功能使得竞争力巨大
3．集团有几个最大的软肋
二、集团公司管控乏力的根本问题
三、母子公司管控体系――一个系统工程
四、企业集团的管理控制模式
1．企业集团的行政控制模式
2．企业集团的资本控制模式
3．企业集团的参与控制模式
五、集团六种职能
六、集团三种组织模式
1．战略控制型
2．财务控制型
3．运营控制型
第二章：集团财务管控
一、集团公司财务特征
二、集团母子公司财务定位
三、集团财务风险类型
四、企业不同生命周期的财务战略定位
五、集团财务管控模式
1．三种财务控制模式对比表
2．财务控制模式的选择因素
六、财务管控的内在原理
七、财务管控在各层面的工作目标和支撑系统
第三章：财务职能定位与财务组织框架设计
一、集团公司财务部门的职能
二、财务管控的组织
三、财务机构及人员管理－制度结构
四、集团母子公司财务制度管理的内容
案例：XXX集团财务组织管理介绍
第四章：财务分析和报告体系设计
一、财务分析
1．财务分析的作用
2．财务分析的步骤
3．财务分析的分类
4．财务分析的项目内容、分析期间与分析方法
5．财务分析的方法
6．企业财务质量综合分析
二、管理报告体系
三、财务管控的实现
案例：XXX集团财务报告管理介绍
第五章：战略、业务计划、预算管理体系设计
一、战略与总预算流程
二、集团公司战略规划通过预算实现“落地”
三、集团预算的编制流程
四、预算管理
案例：XXX集团全面预算管理介绍
第六章：母子公司资金管理
一、三种资金模式对比表
二、资金集权管理控制模式对比较
1．统收统支模式
2．备用金模式
3．结算中心模式
4．内部银行模式
5．财务公司模式
案例：XXX集团资金集中管理介绍
第七章：集团投资管控
一、制定清晰的投资战略和投资计划
二、严格进行科学的投资管理论证流程
第一、投资决策的思维框架（5W+2H模型）
（一）WHY，为什么要投资？（动机和宗旨）
（二）WHAT，投资什么项目？（选项）
（三）WHERE，在哪里投资？（选址和市场范围）
（四）WHEN，什么时候投资？（投资和退出的时机）
（五）WHO，谁操作项目？（项目的团队和合作者）
（六）HOW，项目如何操作？（投资项目的商务模式）
（七）HOW MUCH，项目需要多少钱？（投资项目的预算）。
第二、投资决策的四项原则
（一）风险与收益平衡原则
（二）货币时间价值
（三）以现金流量为基准原则：
（四） 超额利润不可均沾
第三、投资项目选择标准
（一）产业前景（天时）
（二）市场远景（地利）
（三）团队素质（人和）
三、在投资实施阶段，尽可能整合外部资源，选择风险较小的运作方式
（一）联合拥有不用资源背景的多家投资方共同投资，分散风险；
（二）运营初期租赁厂房和设备，完成资本积累以后再进行固定资产的购置；
（三）采用OEM方式生产，而不是“大而全、小而全”，全部都自己生产；
（四）借用第三方渠道，而不是自建渠道；
（五）消化、引进、吸收和转化先进的、成熟的技术，而不是闭门造车、“摸着石头过河”；
（六）聘用人员专职、兼职结合等。
四、做好投资的后期管理
投资项目的后期管理是在项目运行到一定程度如何做加法或减法的问题。
项目运行的好，乘胜前进，但也要保持一定的速度，不能得意忘形，忘乎所以；项目运行的不好，更要沉着应战，尽量能够全身而退，尽可能避免损失。无论进还是退，都要兼顾到风险。
案例：XXX集团投资管控体系介绍
第八章：内部审计稽核体系设计
一、组织体系设计
二、多层次审计稽核的运行－内部监督的四个层次
三、开展预算审计工作－审计的内容
四、监督核查体系的范围与内容
1．监查范围
2．内容
案例：XXX集团内部审计管理介绍
第九章：绩效管理及激励机制体系设计
一、企业绩效评价方法的历史演变
二、企业绩效评价指标体系的类型
1．传统财务指标评价体系
2．EVA(经济增加值)
3．平衡积分卡
三、评估系统流程
四、集团绩效管理体系---月度业绩报表和程序
五、现代企业财务激励方式
1．年薪制
2．股票期权
