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第一单元：绩效管理的定位
§ 绩效培训与绩效咨询的差别
§ 绩效管理的自我诊断
§ 案例分析：红火企业背后的隐忧
§ 绩效管理定位：考核下属，实质是考核自己
§ 绩效管理的四大误区
§ 现代绩效管理的八大作用
§ 双通道考核机制的建议及作用
§ 绩效管理必须解决的6个内部问题
§ 绩效考核不只是员工业绩的测量工具
§ 绩效实施过程中，如何防止各部门“自扫门前雪”？
§ 个人绩效与组织绩效的矛盾
² 搞排名：团队精神变差了
² 不排名：员工缺乏竞争意识
§ 缺乏薪酬激励权限：国有企业如何做绩效？
§ 案例分析：华为公司铁三角绩效管理模式
§ 绩效管理成功的“一二三法则”
§ 发挥导向作用，构建公平竞争的绩效文化、学习文化
§ 不同层次人员在绩效管理的职责与角色
² 高层领导
² 中层干部
² 基层班组长
第二单元：绩效与企业战略
§ 什么是企业战略地图？
§ 缺乏战略地图，实现战略目标只是一句口号！
§ 使命、愿景到企业战略的层次关系
§ BLM模型与战略解码
§ BCG波士顿矩阵下的四种战略
§ 绩效管理的核心：借助绩效工具实现企业战略目标
§ 战略地图与平衡计分卡的关联
§ 从战略主题、路径图到企业考核指标
§ 案例分析：从企业的战略地图看考核重心
§ 小组讨论：如何绘制企业战略地图？
§ 用战略地图表述企业行动方式
第三单元：绩效管理工具
§ 通过战略地图寻找企业级指标
§ 结合战略地图制订年度经营目标
§ 指标与目标的联系与区别
§ 三大工具的比较
² MBO的优缺点适用范围
² KPI的优缺点适用范围
² BSC的优缺点适用范围
§ 企业KPI到部门、个人KPI的分解方法
§ 岗位KPI提取：格里波特四分法
§ 难量化岗位的KPI设置
§ 案例分析：赛场上的指标量化
§ 练习：如何提取下属的KPI？
§ 公司到部门级KPI的分解方法
² 平衡计分卡
² SWOT分析法
² 主基二元法
§ 部门到岗位级KPI分解的五种方法
§ 提取考核指标的“八字方针”
§ 指标个数与权重的设定规则与实例
² 指标数量的设置
² 指标权重的设置
² 加分与扣分项设置
² 不同层级人员的差别
§ 四种不同的计分规则及其适用范围
§ 案例分析：指标的区分度存在什么问题？
§ 主要指标与基础指标的考核与衔接
§ 相关问题：
² 下级不接受某个考核指标怎么办？
² 两个指标之间相互矛盾怎么办？
第四单元：目标分解
§ 案例分析：不同分公司面对的市场环境差别较大，如何设置目标进行考核？
§ 目标分解的四种方法及优缺点
§ 目标分解须考虑的八大因素
§ 量化指标的SMART原则
§ 小组讨论：按岗位职责/任务确定指标的岗位，计划任务经常变更时如何考核？
§ 员工绩效目标责任书及模板
§ 如何引导员工签订绩效目标责任书？
§ 建立目视化的绩效看板
§ 应对特殊情况下的目标变化
§ 指标的定义与说明
§ 四种不同的计分规则及其适用范围
§ 企业KPI词典的建立
§ 不同部门常用的KPI分类表
§ 相关问题：
² 党建、纪检、工会等难以衡量的岗位如何考核？
² 下属提出要增加资源支持，而上级无法提供怎么办？
² 下属的绩效受到别的部门或员工的制约怎么办？
² 下属认为自己承担了过重，而同事承担了较轻的目标怎么办？
² 身兼多职人员如何考核？
第五单元：绩效沟通与绩效改进
§ 数据的整理与记录
§ 员工绩效改进计划
§ 案例分析：如何与绩效差的部属沟通？
§ 员工绩效改进表
§ 不同员工绩效管理九宫格
§ 案例分享：联想的绩效复盘四步法
§ 三个不同阶段的绩效沟通重点
§ 绩效沟通需要达到的六大目标
§ 绩效沟通时坚持的三个原则
§ 计划阶段的6个沟通要点
§ 绩效沟通的三大内容
§ 如何和不同下属进行绩效沟通？
§ 视频分享：三明治绩效面谈法
§ 角色扮演：如何进行绩效面谈？
§ 员工业绩变化曲线
§ 绩效影响：吉尔伯特行为工程模型
§ 绩效管理中常见的三大疏忽
§ 绩效辅导GROW教练模型
§ 绩效辅导的三种方法及实例
§ 案例分析：一次卓越的绩效面谈
第六单元：绩效成果的应用
§ 绩效考核数据的收集与审核
§ 不同层级人员的考核周期设置
§ 二元制：胜任力考核与经营结果考核
§ 绩效管理的推进速度与方式
§ 绩效奖金分配的四个原则和技巧
§ 绩效考核系数的设定：部门与个人系数
§ 同业排名与强制排名的误区
§ 业绩排名的四种方法及适用情形：
§ 小组任务：绩效奖金如何分配？
§ 课程总结、学员互动与答疑
