课程详情
选择卓越——集成式标杆管理解码与现场辅导
注：以下为《选择卓越——集成式标杆管理解码与现场辅导》的企业内训定制课程提纲样例，对所有合作企业，均可参照以下方式进行本课程的量身定制。
一、课程背景
在“十三五”期间西部大开发加速、广西北部湾经济区建设深化、南宁市城市化程度提高的背景下，南宁市将加快城市轨道交通建设纳入“十三五”规划。做为南宁轨道交通投资、建设、运营、开发的主体，南宁轨交集团提出了“十三五”期间成为资产千亿元的大型国有准公益企业集团的战略目标。面对轨交运营企业均处于亏损或保本经营状态而南宁政府对南轨集团提出控亏增效的要求、刚刚启动的城轨运营所需人才资本和管理资本积累不足、房地产开发业务拥有土地资源优势但面临市场竞争的日趋激烈、混凝土业务拥有内部市场优势而导致精益意识衰减，以及公益类国有企业层层限薪导致人才活力不足等诸多挑战，南轨集团决定，结合深化国企改革下公益类国有企业提高公共服务效率和保障能力、商业类国有企业提高经营业绩和市场竞争力的要求，以标杆管理为抓手，健立健全轨交运营管理体系，提高房地产开发盈利能力，强化混凝土运营成本优势，以保障南轨集团“十三五”战略实现，提高国有资本投资与运营效率。为保证标杆管理的科学性、系统性和实效性，特邀请熟悉南轨集团战略意图和业务特点、善于企业全系统管理诊断和整体解决方案设计、能够系统整合各种现代管理工具和方法并创新应用于标杆管理全流程、集成式标杆管理创始人杨梅博士，结合南轨集团战略目标分解、各业务板块战略关键成功要素和风险要素的现状诊断，为南轨集团量身定制辅导式标杆管理培训课程并进行现场授课与现场辅导，帮助南轨集团标杆管理的领导者认清自己在标杆管理中的责任和角色，标杆管理的执行者掌握战略目标实现与经营效率提升双导向下的标杆管理所需的理念、方法和工具，从而增强轨交运营的运营效率与服务保障意识，传递房地产开发的投资回报与市场竞争压力，深化混凝土的精益生产和成本管理，迅速提高南轨集团的整体管理水平并实现突破性的绩效改善，持续促进国有资本的做强做优做大。
标杆管理是把行业标准，或是业内典范企业，或是非同业企业的优秀单项，或是企业内部其他业务单位的最佳实践作为标杆，通过差距查找、持续学习、协同追赶、创新超越、循环进化，最终找到适合本企业快速、健康的发展路径，通向卓越。标杆管理的操作性极强，可以促进企业不断的进行自我修正和自我突破。与上年10-20%的增长率相比，实施标杆管理后在8个月内绩效提升200%，成本流通与周转时间下降20-60%。施乐、IBM、联邦速递及福特汽车的成功实践已证明了一切。标杆管理是占美国国内生产总值25%的大公司惟一要持续加强的管理活动。从钢铁行业的宝钢，到房地产行业的万科，再到城市轨道交通行业的深圳城铁等大量中国企业对国际、国内一流企业进行瞄准定位，树立自己的标杆并真正实现了全方位的管理改进。
杨梅博士在总结国内外标杆管理理论、深圳城铁等城市轨道交通企业与万科等房地产开发企业标杆管理最佳实践的基础上，采用标杆管理与企业经营系统集成的模式，针对南轨集团各业务板块经营的重点和难点问题，系统地解析标杆管理的概念和流程、基于平衡计分卡的对标项目选定、标杆项目的内部数据收集与分析、标杆项目的标杆对象选择、标杆对象的考察与差距分析、标杆项目衡量指标和指标值的设定、差距改进的策略规划、改进策略的行动计划与资源配置、对标项目的达标评价与纠偏、基于流程固化与标准建立的创标与推标、“比学赶超”的标杆管理文化建设、不断进化的标杆管理循环等标杆管理推进策略和方法，帮助南轨集团标杆管理的领导者和执行者切实掌握标杆管理方法和实施能力，最终实现南轨集团推行标杆管理的总体目标。
把事情看明白是大道理，把事情做明白才是硬道理。本课程兼具大道理的指导性与硬道理的实用性。在大道理方面，以战略实现和经营效率为标杆管理的主攻方向，以战略地图构建标杆项目从而防止标杆管理资源错配，以平衡计分卡构建标杆管理指标评价体系，以行动计划任务分解和改进绩效管理推动改进落地，以全面预算管理承载标杆管理与企业经营的紧密结合，以项目管理和变革管理促进标杆管理的可持续循环，以文化建设和流程再造固化对标成果或创立新标杆。在硬道理方面，通过对城轨运营、房地产开发、混凝土生产等各项业务对标管理方案设计的现场操作辅导，完成标杆项目、标杆对象、衡量指标、指标数值、改进策略、行动计划、资源配置、绩效合约的设计，使参训者在课堂上即将理论知识直接转化为可行的解决方案。由此可见，本课程既展示了国内外领先研究者充满睿智并兼具实践性的最经典的和最前沿的研究成果，也分享了杨梅博士二十年来的研究、咨询与实践应用中总结创新出来的宝贵经验和管理工具，更得到了杨梅博士超价值的管理诊断与专业权威的整体解决方案建议。
二、课程时间
课程时间总计2-3天，每天6个课时。
三、课程提纲
第一章 完美进化：标杆管理的内涵与流程
引子：两个建筑工人的理想
第一节 标杆管理的内涵
第二节 标杆的评价标准
第三节 标杆管理的作用
第四节 标杆管理的流程
第五节 标杆管理与其他管理
第二章 见贤思齐：对标项目的确定
引子：牛比利斯山的地图
第一节 基于战略地图的对标项目选择
-财务层面的对标项目
-客户层面的对标项目
-运营与流程层面的对标项目
-学习与成长层面的对标项目
第二节 对标项目的标杆对象确定
-内部标杆与外部标杆
-同业标杆与异业标杆
-环境差异的标杆对项
第三节 标杆管理实施范围确定
-指标、流程、单位、职能、管理模式
现场辅导：
城轨运营、房地产开发、混凝土业务的对标项目与标杆对象选择
第三章 领先之道：对标项目的数据收集与分析
第一节 基于平衡计分卡的对标项目衡量指标
第二节 收集内外标杆指标信息
第三节 标杆对象的考察与分析
现场辅导：
城轨运营、房地产开发、混凝土业务的对标项目的衡量指标设计
第四章 见不贤而内自省：对标项目的目标确立
引子：马拉松冠军的秘密
第一节 标杆指标差距分析
第二节 标杆指标差距原因分析
第三节 改进指标的选择
第四节 确定改进指标的目标值
第五节 改进指标的阶段性分解
现场辅导：
城轨运营、房地产开发、混凝土业务标杆指标的差距与原因分析
城轨运营、房地产开发、混凝土业务标杆指标的改进指标选择与目标值
第五章 赢在执行：达标策略与行动计划
第一节 走向优秀-达标策略规划
第二节 达标策略的风险评估
第三节 达标行动计划编制
第四节 基于预算管理的达标资源配置
第五节 达标的内部协同
现场辅导：
城轨运营、房地产开发、混凝土业务标杆指标的达标策略与行动计划
第六章 绩效至上：达标的评价、纠偏与考核
第一节 标杆指标的逐级分解
第二节 标杆管理的目视管理
第三节 对标执行分析与纠偏
第四节 对标成果评价与考核
第五节 战略性标杆的长效激励机制
第七章 从优秀到卓越：创标与推标
第一节 对标成果的流程与文化固化
第二节 创标的模式构建
第三节 创标的模式复制
第八章 标杆管理的项目管理
第一节 标杆管理的项目组织
第二节 标杆管理的文化建设
第三节 标杆管理的变革管理
