供应链战略执行力讲师  王文立

 讲师核心经历：

长沙、南宁、株洲、天津等多地政府绩效突破训练营核心教练，教练100多家企业供应链绩效突破，项目目标达标率90%以上；

近二十年的、丰富的咨询师和讲师经历；

近十年的企业信息化、标准化项目工作经历；

企业任职经历，历任：行业龙头上市公司流程再造小组组长、大型ERP项目负责人；生产经理；绩效主管、生产主管；车间计划员；

西安交通大学全国统招全日制MBA；

讲师职业使命：

讲师核心领域：

供应链；

讲师著述：

《一体化运营》、《文化要素金字塔》（各40余万字，著作权已登记）；

供应链战略化执行是订单获取、订单交付在全产品生命周期沿着客单价、成交率、VIP客户数，准、快、低等核心指标突破之路的执行！

供应链战略化执行是追逐智能制造，企业价值链与产业、行业价值链高度协同的执行！

供应链战略化执行是目标、问题、方策、行动、激励五大共识，在战略、职能、小组层，层层展开的执行！

供应链战略化执行是特定文化心理要素、战略化执行要素，特定文化推广要素和文化运营要素下的执行！

供应链战略化执行是标准化的、基于现场的战略执行！

讲师关于供应链战略执行力基本理念：

文化运营、一体化运营、团队共识、授之以渔 ；基于四大核心策略；

讲师核心理念：

以“化繁为简，带给企业真实效果”为职业操守，以帮助企业融入和升级供应链、走向智能制造为职业使命；

2004-2007年，浙江杭萧钢构股份有限公司：绩效薪酬一体化项目，全员岗位标准项目，车间条形码物流项目；集团大型ERP项目；集团公司集团管控项目；

2007年，宁波志清阀门精益降成本项目；

2008年，宁波继明电器车间精益规范化治理项目；

2008年-2013年，南阳汉冶特钢集团公司：船板钢ISO9001质量管理体系认证项目；集团大型岗位标准化项目；

2013年-2017年，作为核心教练参与天津、湖南省、长沙市、株洲、南宁、柳州等地工信委或国资委组织的针对批量企业的调研诊断和绩效突破训练营，直接培训、辅导过近百家企业；

2018年，北京顺旅集团经济政策、绩效管理，战略和平台业务重点规划；

2019年至2021年，南阳交通投资建设有限公司集团化战略转型项目。

讲师核心教练项目：

        理论结合案例授课，讲解深入浅出、通俗易懂；40%讲解，30%案例，30%互动；

        先基本理论，再专业方法，最后以目标蓝图、项目WBS、行动计划、KPI激励方案等“四大工具”的讲授为基本讲授内容；现场分组PK、实践、讲评，“学中用、用中学”为课程交付基本形式和基本理念； 

        丰富、生动的课堂交流与互动，将复杂的问题通过观念和目标聚焦简单化；聚焦的目标通过关键链脉络的引导和梳理，实现目标、方法论、价值观一体化，从而体系化、深刻化。

讲师授课风格：

【一体化运营系列】

一、全价值链系列

《全价值链运营计划》

 ——目标、计划、行动一体化（之一）

《全价值链降本增效》

 ——基于有效产出的动态策略（之二）

《全价值链营销》

 ——基于企业的三次全过程营销（之三）

《全价值链研发》

 ——基于新品诞生和转型的策略及研发流程（之四）

《全价值链服务》

 ——核心供应链策略下服务于全供应链（之五）

《全价值链采购》

 ——融入产业价值链方案，打造智能制造网络（之六）

【核心策略系列】

《供应链按项目交付（ETO）过程集成》

——基于关键链策略有效导入（之一）

《供应链按订单交付（MTO）计划集成》

——基于DBR核心策略和PC流程有效导入（之二）

《供应链按库存交付（MTS）配销方案下调度手段集成》

——基于S-DBR和MC流程有效导入（之三）

《供应链按订单配置（CTO）柔性交付方案集成》

——基于精益混流流水线快速编成及有效安定（之四）

【赋能战略执行力系列】

一、现场系列：

《班组长如何进行现场管理》

 ——基于诊断标准和全过程计划（之一）

《班组长如何管好现场目视化管理》

——基于可视化改善进程（之二）

核心课程：

《班组长如何管好现场安全》

——基于自主安全管理的有效团队活动（之三）

《班组长如何管好自主保全》

——自主保全流程、重点活动、工具（之四）

《班组长如何管好现场质量改进》

——基于品管圈入门3KEY流程展开（之五）

二、辅助价值链系列

《如何战略化规划信息化管理》

 ——基于动态策略驱动下的核心业务流程

三、执行战术系列

《团队共识技术实战》

——基于核心关键链行动一体化

《如何快速有效识别供应商》

——基于结构化、数字化的调研诊断

《管理教练技术供应链运营实战》

——教练技术融入关键价值链、升华领导艺术

【订制化系列】

《XX核心策略下研发瓶颈突破》

《XX核心策略下采购瓶颈突破》

《XX核心策略下生产瓶颈突破》

《XX核心策略下营销瓶颈突破》

《XX核心策略下服务瓶颈突破》

【后期品牌课程系列】

《一体化运营》

《文化要素金字塔》

《文化化品牌、品牌文化化》

核心课程（续）：

课程说明书：

全价值链运营计划

——目标、计划、行动一体化（之一）

设计：王文立                   讲授：王文立               时长：12小时

【课程背景】

推崇阿米巴运营的稻盛和夫说，预算不是一个很好的词，而“计划”更实用。的确，大多数时候，企业由于目标制订、分解出现问题，导致预算案变成“花钱”案，究其原因，是因为对过程目标失控而使整体目标失去可操作性，这其中最直接的原因是由于目标和计划之间失去有机联系。

从更深层次去追究、或者从更长远的运营周期去寻找原因，往往是企业的目标展开与流程之间失去必然联系。部门之间或团队之间，从而跨部门小组之间，由于缺乏核心策略指引下的有效流程、去指引彼此之间活动的输入、输出，从而导致整体运营计划失去有机联系。

而更重要的是供应链企业要抓住智能制造的未来。德国专家总结工业4.0，认为主要有三个特征：1、通过价值网络实现横向集成；2、端对端数字集成横跨整个价值链；3、垂直集成与网络化的制造系统。

也就是说，目标、流程、计划、预算一体化，从而一体化的活动基于核心供应链策略指引下、在全价值链有机展开就是一个必然的课题！

也就是说，智能制造网络下的供应链企业，为实现极高的市场适应能力、极高的生产效率、极高的资源利用效率，整座工厂不仅自身是一个精密高效的价值机器，内部价值链要高度一体化协作，而且要最大限度融入产业、行业价值链网络，成为市场网络内嵌的、牢固的节点！

那么运营计划“基于全价值链具有一体化”就是一个基本特征。“全价值链运营计划”就是一个基本课题。

【课程对象】 

企业运营管理团队。

【针对痛点】

确定收入、营销目标全靠拍脑袋？！在执行中才发现脱离实际，导致整体运营计划失去可操作性？！

订单准交率低？！供应链准、快、低的交付路径如何才能走通？！

预算案变成“花钱”案，预算因和过程目标失去联系因而和总体目标失去联系，预算因计划之间缺乏必要联系而失去可执行性，预算因失焦而失去方向性；

目标、问题、方策、行动、激励之间失去必要联系，导致绩效评价满意度差；

各部门仅站在自身立场制订运营计划，企业、团队、个人目标之间失去有机联系；

【授课方式】

案例讲授,通过大量案例诠释基本理念；

工具化讲授，通过基本工具诠释基本方法；

方案实践，通过工具组合让学员当场练习，点评辅导。

通过“问题碉堡”、关键词复习、小组PK等丰富过程互动与学员参与。

【授课特色】

40%的理论知识讲授、30%的真实案例解析、30%的行动学习！

【课程收益】

学习企业的目标架构和年度运营目标架构；

学习四型供应链核心策略下，全价值链目标蓝图；

学习在目标蓝图、项目WBS、行动计划、KPI激励方案四大工具下，企业团队如何达成目标、问题、方策、行动、激励五大共识。

【课程逻辑】

“一切从目标出发、一切用流程梳理、一切从瓶颈突破！”

【三级课纲】

基础篇：

一、企业、企业目标及（年度）运营目标

1、企业本质特征

企业必要性定义；

企业三大本质特征；

2、企业三大目标（体系）

现金目标；利润目标；竞争力目标；

从企业年度利润公司看三大目标联系；

3、企业价值链及演进

价值链概念、企业五大价值链；

企业全价值链演进规律；

4、全产品生命周期及核心供应策略

全产品生命周期运作与价值链投入产出；

全产品生命周期中三大竞争战略一体化演进；

5、企业（年度）运营目标（体系）

企业年度运营目标公式；

订单获取核心指标：客单价、成交率、VIP客户数突破之路；

订单交付核心指标：准、快、低突破之路；

二、年度运营目标确立

1、三级价值链分析

一级价值链分析确定总体目标方向；

二级价值链分析确定绩效瓶颈；

三级价值链分析确定总体计划过程；

2、企业年度目标设立过程

目标设立简易法则和目标确立总体过程；

总体经济政策及展开过程；

KPI及其设立；

实战篇：

三、基本视角

1、看市场、行业、企业的基本视角

用“三大曲线”看未来市场结构演化基本趋势

用“三链三流”看产业、行业基本架构；

用价值链平台看企业本质；

2、未来环境带给当前企业的根本挑战

四、四型供应链目标蓝图及全价值链目标蓝图

1、四大工具与五大共识

2、四型核心生产策略下目标蓝图

ETO模式下目标蓝图；

MTO模式下目标蓝图；

MTS模式下目标蓝图；

CTO模式下目标蓝图；

3、全价值链目标蓝图

全价值链营销目标蓝图；

全价值链采购目标蓝图；

全价值链服务目标蓝图；

全价值链研发目标蓝图。

课程说明书：           

全价值链降本增效

 ——基于有效产出的动态策略（之二）

   设计：王文立                   讲授：王文立                             时长：6小时

【课程背景】

企业运营是个连续的投入产出过程。因此，不仅成本问题不是单纯的降成本问题，而必然是降本增效课题，而且企业若有未来，有能力拥抱智能制造，运营过程中的投入产出就要被赋予更高的战略目的性，被要求更高的效率，降本增效课题与传统运营有本质的不同！

德国专家总结工业4.0，认为主要有三个特征：1、通过价值网络实现横向集成；2、端对端数字集成横跨整个价值链；3、垂直集成与网络化的制造系统。

也就是说，一方面，智能制造网络下的供应链企业，为实现极高的市场适应能力、极高的生产效率、极高的资源利用效率，整座工厂不仅自身是一个精密高效的价值机器，进行内部全价值链协作。而且在企业不断融入和加强与供应链伙伴的合作过程中，本企业价值链以及与伙伴企业价值链的协作要求不断增强，企业要最大限度融入产业、行业价值链网络，成为市场网络内嵌的、牢固的节点！

在此前景下，实施降本增效课题必然是一个全价值链一体化运营的课题！

另一方面，这样环境下的运营过程是技术升级、装备升级的过程。企业必然面临更强的绩效挑战。企业必须做到在既定目标和策略下，资源的使用适度聚焦，做到“聚焦一点的投入，达成整体核心竞争力的凝聚和投入产出效率的显著改观！”就如同任正非在总结华为的成功时说的：“华为没有别的，就是领着一帮人朝着一个城墙垛口冲，冲了几十年，一直冲到今天！”

因此，当前和未来的企业降本增效课题，是：

是一体化供应链网络下的降本增效；

是产业、行业、企业全价值链运营过程中的降本增效；

是正视当前成本中的浪费和不合理；在正确理解下阶段产出目标的基础上，确定正确的投入产出策略下的降本增效；

是有了优化浪费性投入和增加正确性投入的、双向的正确认知，确定正确的成本组合策略，坚定优化后的方向聚焦和降成本落地实施的核心策略下的降本增效。

【课程对象】 

企业运营管理团队。

【针对痛点】

降成本变成不问缘由的“砍成本”？！

降成本目标难以分解下去？！

供应商不堪持续的降成本压力，用脚投票？！

老客户流失，新客户成交率下降？！

【授课方式】

案例讲授,通过大量案例诠释基本理念；

工具化讲授，通过基本工具诠释基本方法；

方案实践，通过工具组合让学员当场练习，点评辅导。

通过“问题碉堡”、关键词复习、小组PK等丰富过程互动与学员参与。

【授课特色】

40%的理论知识讲授、30%的真实案例解析、30%的行动学习！

【课程收益】

学习成本、浪费、有效产出等基本概念、理念；

学习基于全价值链的策略创新和资源整合的方法、内容；

学习基于关键链的降成本流程展开的基本方法；

学习降成本项目目标、活动落地的工具、方法。

【课程逻辑】

“一切从目标出发、一切用流程梳理、一切从瓶颈突破！”

【三级课纲】

一、当前和未来运营价值取向

1、价值型消费

用三大曲线看三大市场发展趋势；

2、精炼化供应链

精炼化供应链概念；

向杠杆平衡采购战略前进；

3、价值型运营

价值型企业概念；

价值型企业才能有效链接战略；

价值工程；

二、如何寻找资源投入的方向聚焦

1、四大工具与五步分析

聚焦发展瓶颈；

瓶颈分析确定以往瓶颈；

目标蓝图确定当前产出核心策略；

WBS确定资源投入重点；

行动计划确定具体成本投入；

KPI激励方案确定人员目标激励；

2、四型核心生产策略下供应链目标蓝图

ETO模式下目标蓝图；

MTO模式下目标蓝图；

MTS模式下目标蓝图；

CTO模式下目标蓝图；

3、全价值链目标蓝图

营销目标蓝图；

采购目标蓝图；

服务目标蓝图；

研发目标蓝图。

三、全价值链降成本方向

1、研发、设计环节如何考虑降采购成本

考虑替代；

考虑优化、简化设计；

考虑“三化”；

考虑与供应商协作开发；

2、采购环节如何考虑降成本

考虑优化采购批量；

考虑增强采购预警；

考虑优化供应商组合；

考虑优化、简化采购流程；

3、生产环节如何考虑降成本

加强与销售沟通；

基于瓶颈排产主计划；

拉式补货策略；

通过细化三级库存缓冲预警减小生产批量；

4、营销环节如何考虑降成本

加强销售预测；

加强订单识别引导；

加强营销标准化；

优化商务政策；

5、财务环节如何考虑降成本

加强截算；

提升现金流速率。

序号

客户背景

培训咨询内容

实施效果

1

北京某文旅集团 （2018年）

该集团在奥运之后，面临开发项目、提高资产效能的压力。提出了如何处理好集团党建平台和业务平台的关系，推动业务平台的发展的课题。王老师是该项目负责人。

进行了基于文化创新为核心的发展战略的分析和平台管控模式设计。提出了集团总体经济政策、绩效制度、业务流程手册、基于集团平台化运作战略重点分析规划的一体化方案。

对于集团十多个部门逐一培训、梳理业务流程和对应的管理制度。

使得业务流程和制度落地有了基本保障，各部门分工定位更精准，协作更紧密。

2

某环保动力车公司 2013年

南宁南机动力有限公司是南宁国资委旗下的一家具有悠久历史的生产农用柴油机的国有企业，曾经辉煌又历经沧桑，在新一代领导班子带领下凤凰涅槃，以环保动力车切入市场，亟待打开市场，实现营销突破。2013年秋，南宁市工信委、国资委联合举办了南宁首届中小企业绩效突破训练营，该企业怀着极大的热情入营，王老师是该企业的辅导教练。

项目整体历时3个月。问题诊断和方案制作：通过两级价值链的分析发现市场环节目标无偏差，销售环节整体目标偏差15%，挖潜环节客单价增量目标偏差23%。因此锁定营销突破在老客户客单价提升上。针对老客户制定黑手党提案：承诺享受如下优惠：①对购买产品进行两年期限的免费技术升级；②赠送四轮电动车商业保险；③对新产品销售采取给予二个月的免费试用体验。同时在重复购买、关联购买、打台球等主要的挖潜手法上都制定了具体的商务政策。

在实施过程中，针对老客户挖潜制定了标准销售流程和说辞，对每个老客户制订具体行动方案，责任到人。同时抓住南宁市实施“美丽乡村”市政工程的契机，寻找客户水龙头增加了对新客户的开发。

以三个月为突破期，结果项目实施仅两个月就超额完成全年目标，营销目标实现了爆发式增长。

3

某胶片企业 2013年

该胶片企业于2004年7月在南宁注册成立，是首届中国东盟博览会后，第一家落户广西南宁的由东盟国家投资的外资企业，公司聘请日本工程师实施精益管理，主要从事未曝光彩色胶卷、未曝光彩色相纸和工业射线胶片的生产及销售。2013年怀着提高内部管理效率的诉求参加了南宁首届绩效突破训练营，王老师是该企业教练。

辅导过程中，王老师通过分析日产能、计划周期、生产周期，对比实际的计划周期内的产量，使企业意识到目前的交付效率存在巨大问题，使企业意识到由于生产周期非常短，所以目前近1000万的成品库存非常不合理。

整个项目操作分两条线，一条是积极与上海的销售公司沟通，提高销售计划预测的准确性，同时积极争取销售计划的提前期。另一条线是全面细致地优化内部管理：计划管理、BOM维护与管理、采购管理、库存缓冲的设立、瓶颈提升等方面均制定了详细的针对性的改善策略。

实施3个月生产准交率，主辅材消耗降低等主要项目目标达标。

4

某民营钢铁企业 2008-2013年

该企业是以生产特种、特厚、特重中厚板板材为主的民营钢铁企业，设备先进，发展迅猛。由于很多员工都是放下锄头开动大机器，员工的素质跟不上企业发展的要求，突出表现为非计划停机频繁，严重影响了产能的发挥和企业整体经济效益。据不完全统计，在企业刚实现150万吨产能的当年，直接事故损失就达3000余万，间接损失更难以估量。为此企业实施贯标，王老师是项目负责人。

项目总体上分为确定标准模版、树立标准标杆、复制推广几个阶段。为此进行了编写标准观念、方法、工具的广泛培训。标准模版和标准标杆树立后，首先在关键岗位推广，然后在重要岗位和一般岗位推广。标准经由班组、车间、分厂、公司几级上下反复讨论和修订，确保岗位标准既体现本岗位操作实际，又体现协同性、安全性、专业性等要求。

标准编写完成后，设置分级检查和审核制度，对于专业队伍专检和员工分别评比，分解单项奖金，推动标准落地执行。

岗位标准编写完成后强力推行，当年事故损失下降了50%，次年又下降了30%。

5

某钢构企业 2004-2008

该企业是行业龙头，2003年该企业6万平米厂房投入使用，产能得到极大扩张，为抓住市场机遇、充分发挥产能，打通价值链的各环节，以激励员工的积极性为抓手启动了经济政策、大型ERP等项目，王老师是项目负责人。

总经理主持项目全面工作和总体进度，由王老师主笔，诸部门头脑风暴，一周一稿，一月一部门，自下而上、再自上而下反复修改和论证，一年完成了11个部门经济政策的编制。

该公司此前已经制定了以薪点制为基础的新版薪酬制度，但鉴于未进行充分的职位评价，考虑到方案实施后的风险一直未予以推行。经济政策编制完毕后，彻底放弃了该版薪酬制度，推行了以经济政策为核心的薪酬方案，该模式前期在设计部门已经长期推行，取得了良好效果。

绩效、薪酬一体化运行。