很多管理者将中等水平的员工视为“负担”，常常认为他们“也不是完全不行，只是但很难达到期望”。但是，据研究，任何组织中60%以上都是中等水平人员，如果不能有效引导这些员工，给予他们帮助，将会直接影响整个团队的业绩。用好了企业的中等员工，你才能算得上是优秀的领导。

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如果你有几名部下，他们的能力肯定参差不齐。

能力很强和能力很弱的只是少数，大多数都是中等水平的人员，是“也不是完全不行，但很难达到你期望”的那些人。

但对于上司而言，总不出成绩的中等水平的部下，是其烦恼的原因。

实际上，中等水平部下的人工费用要计入部门成本中，而且，上司为了培养这些出不来成绩的部下，不得不占用自己宝贵的时间。

从这个意义上，很多主管将这些中等水平的部下归类为“负担”。

如果有一个高水平的部下，上司就不由自主地总把工作交给他。“如果全体人员都像他的水平那样高的话该多好”，但上司知道这样的愿望是不可能实现的，正因为如此，上司才希望“这个高水平的员工能留在这里”。

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但是，持有这种态度对上司来说实际上没有好处。因为这样做的话，不管到什么时候其他部下都不能提高水平。

“如果全体人员都像他的水平那样高的话该多好”这样的愿望不可能实现，但是，“全体人员都能接近他的水平”这个愿望是可以实现的。关键取决于上司怎么做。

对于高水平的部下，上司不用说很多话，只要把具体要求告诉他，他就会准确地去做。那么，他为什么能做到这样呢？是因为理解能力强。既不是因为对上司忠诚，也不是因为性格好。

做工作不能准确到位的中等水平的部下，既不是对抗上司，也不是性格不好。他们没有足够强的理解力去行动，很想掌握行动的方法但只是没有人教给他们。

当然，他们和什么都需要教的低水平人员不同，在直接关系工作成绩的重要工作中，中等水平人员只是因为“不知道怎么做好”才使工作无法推进。这时上司的指导方法非常重要，正确的指导能让他们发挥出无限的潜力。

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据研究，任何组织中60%以上都是中等水平人员。

可以说，组织的业绩取决于如何对待这些人。领导对于中等水平人员的态度会直接影响团队的业绩。

你要做的是不要过于依赖高水平员工，而是要想办法提高中等员工的水平。不是靠鼓励他们增强毅力，而是尝试对他们的具体行动加以指导，提高他们的业绩。这样做就会给你的团队带来超出想象的成果。

这是因为中等水平员工不是像高水平员工那样靠悟性工作。他们只有理解了怎样工作能创造业绩之后，才能对工作过程通俗易懂地进行描述。

也就是说，中等水平员工在你的团队中能够发挥工作标准化的作用。

另外，因为他们有过“没有做好”的经验，在其他人没有做好时，也不会很急躁，不会像高水平人员那样经常会说：“为什么呀，那个人不会做吗？”

他们不会对做不好的人放置不管，这类人具备成为领导的潜质。不要再将中等水平员工看作你产生压力的原因，应该将他们变成团队发展的动力。这只有靠你去实现，其他人都做不到。

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