传统人力资源面临的巨大挑战
剧变的时代，旧的秩序不断被打破，而新的秩序尚未完全建立，这给企业管理带来了巨大的挑战。 大多数现有的管理理论形成于工业时代，是建立在管理目标相对清晰可预见的前提之上的。过去很多企业做5年，10年计划，而不确定的时代的业务高度不确定，这些计划越来越没有价值，很多时候企业只有一个模糊的愿景作为方向，只能做年度计划，在纯粹的互联网企业，计划的周期更短，甚至用月、周、日、小时来计算，以变化来应对变化。
这些不确定体现在人力资源方面，就是人力资源需求的高度不确定。企业的人力资源部门被业务拖着走，业务频繁变化的要求使得人力资源部成员疲于奔命，而结果却难以得到认可，用户满意度越来越低，面临巨大挑战，这是一个普遍的现状。埃森哲的一个研究报告发现，仅有13%的公司高管对人力资源部门工作表示“非常满意”。有很多激进观点：“炸掉人力资源部”，“分拆人力资源部”的观点，引起整个行业的震动和激烈争议。
这些绝非危言耸听，危机已经体现在现实的人力资源部门的组织变化上；外包正是一个最明显的信号，BPO模式在人力资源领域大量应用，很多500强企业里面一些模块如招聘，培训，人事服务等领域非正式员工的数量已经远远超出正式员工的数量；一些公司里除了HRD，HR经理等核心岗位，其他人员几乎清一色外包或者为非正式员工；人力资源部不仅没有成为理想中的“最重要的战略伙伴”，却正在被快速地边缘化。
人力资源应如何应对这样的局面？
（1）树立信心，拥抱变化
不确定时代企业竞争的本质并没有变化，华为和小米之争就是一个最佳的例子。小米可谓是中国互联网思维的发起者，在过去的几年中曾经靠出色的营销获得极大的成功，其“站在风口上，猪都会飞”的飞猪理论被业内奉为圭臬，但最新2016报告显示，相比小米2015年450亿美元的市值，仅仅不到一年小米市值已经只剩下当时零头：40亿美元。与此同时，我们可以看到华为靠研发，品质，线下渠道分销等看似传统过时的做法一步步等完成了逆转，国际、国内市场销量均大超小米，同样胜出的还有专注线下渠道建设的Oppo，Vivo，而小米曾完全依赖线上渠道的轻模式正成为业务模式一个不足。
（2）跳出人力资源的专业陷阱，回归价值思维
转变思维是适应变化的第一步，人力资源从业者首先要跳出“专业的陷阱”。在职能专业性强的领域，如技术、HR、财务、法务等，从业者很容易由于太过沉醉在自己领域，迷失在专业的细节中，而忽略了企业的终极目的，对专业的坚持是所为何来？所要付出的代价是否值得？最终该创造什么价值？
传奇的人类精神导师巴吉明尼斯特．富勒博士曾评论到：“我们这个时代普遍认为越是狭隘地趋向于更专业，就越有逻辑性，自然性，可取性…人类已经失去了综合理解能力。专业化让个人产生一种孤立、徒劳和困惑的感觉。它同时还导致个体缺乏思考，以及对他人的社会责任感”。德鲁克谈到创新之所以不能成功的几个症状之一，就是企业过度沉迷于“对精华的迷恋，与对溢价的过度追求”，也就是太过追求完美，把自己导入了一个死胡同。华为公司任正非同样也看出了这个问题，所以他告诉华为员工：“不可追求完美”。
（3）放弃追逐最佳实践，采用差异化的人才战略，建立最佳体系
战略管理大师迈克尔•波特强调：战略的本质，就是创造出一系列“独一无二”的活动，以此来满足客户价值主张。成功的战略需要一系列独特的业务流程和活动。然而在实际运营管理中，很多公司迷信“最佳实践”。
IT行业有句名言----没人会因为购买了IBM的产品而被解雇。人力资源的领域也是如此，标杆学习、最佳实践成为潮流，而这些做法恰恰影响了人力资源管理工作的有效性。正如著名的管理顾问埃里克•博纳博在《哈佛商业评论》的一篇文章中指出：“……对最佳实践的模仿会让企业逐渐大同小异，这会损害企业的价值，因为它们忽略了战略的本质就是差异化。”
人力资源管理大师戴维.尤里奇曾经这么说“....公司做了8、9件事情，然后我们从里面选出一件事情出来，我们叫做最佳实践，我们整合它，执行它，然后它可以成功运作了，我们把它称为最佳实践，这都不是真的，一个公司里面的最佳实践是你需要有一个最佳的体系，如果你单单只是将一个实践从体系里面抽出来，但是并没有去管理整个体系，它并不会被执行的很好” 。这也是为什么单一专业角度的创新对整体业绩影响往往微乎其微。
“差异化的”战略需要“差异化的”人才管理策略。有效的经营战略会使你的企业独具特色，赢得客户的青睐，并让你的竞争对手无法轻易模仿。因此人力资源从业者必须跳出对最佳实践的沉迷，以系统的观点审视业务的人力资源深层需求，根据自己独特业务情况和战略建立其自己差异化的的人力资源战略和体系，这些体系可能并非由“最佳实践”组成，但却能为企业带来最有效的结果。
（4）把握不确定中的确定，抓手组织能力
如何在多变的组织环境中设计合适的人力资源体系？ 我们需要回归业务的本质。无论企业的业务策略和计划存在多大的不确定性，但在相对较长的时期内，一个企业需要的组织能力是基本稳定的，另一方面人才本身的规律，如他们的需求，成长，激励，倦怠等规律并没有改变。人力资源的主要使命仍然是通过实现“Right people at the right cost in the right place”实现业务成功。
尽管企业的业务形式千变万化，从深层次来看，大多数企业的运营战略重点和能力基本可以归类为三种模式：
运营导向：这类企业如生产制造，物流运输等传统企业，典型代表如丰田、戴尔，顺丰、德邦等，他们的业务模式已经基本稳定，成功的关键在于不断提升效率，降低成本，改进质量，企业的核心能力是提升运营效率。
客户导向：这类企业如销售，服务，金融等企业， 典型代表如海底捞，中青旅等。这类企业成功的关键是新客户的获取和老客户的维护，他们的核心组织能力是构建客户关系。
产品技术导向：这类企业的典型代表比如腾讯，英特尔，高通，3M等。成功的关键在于不断推出领先的产品和技术，核心的能力在于进行创新管理。
（5）超越人力资源，从关注人员到关注整个组织
企业的组织能力是多种因素共同作用的结果。过去的人力资源主要关注在人才管理上是不够的。因此新时代的HR要超越人力资源，把组织视为一个有机体，跳出“选、育、用、留”的传统视角，从关注单一的人员到关注整个组织，综合运用多种杠杆和手段提升组织的有效性。
人力资源部门自身的变革与转型
传统的人力资源组织和六大模块已远远不能满足环境需要，不确定时代的人力资源挑战倒逼人力资源部门做出改变，人力资源转型趋势是不可逆转的，但人力资源的转型并不一定是三支柱，而是根据业务独特情境对人力资源的重新定位和设计，形式可能是多种多样的。
专业是转型的前提。我们上面说跳出人力资源的专业陷阱，不是说要不需要重视专业了，恰恰相反，只有真正的吃透专业，才有可能跳出专业。现在强调业务的呼声很高，不少企业甚至招募大量完全没有HR背景的业务人士进入HRBP队伍，这是走到了另一个极端。
作为HR了解业务是基础，但不是目的。HR即使再了解业务，也不能超越业务人员，如果HR人员和业务人员一样背景，HR就没有存在价值，只能沦为业务的助手和伙伴。HR的独特价值在于理解业务背后的人力资源含义和机制，发挥自己的专业优势打造组织的能力帮助业务获得更大更持久的成功。
