1、人性定律

⦿ 定律一：对优秀的人，管理就是信任。对普通人，信任就是管理

对那些有善于自律而且能力突出的人，管理就是给他们自由的边界，让他们尽情挥洒。边界越大，尽情发挥的空间越大，就越有超乎意料之外的结果。

对普通人，管理就是把他们的行为约束在企业可以接受的边界之内，让他们的行为符合企业规范。

⦿ 定律二：人性管理不是人情管理。最大的人性是让对方成功

人性管理不是惯着对方，并把对方惯出一身坏毛病。最大的人性是逼着对手成功。因此，在处罚员工时绝不能手软，并且告诉对方：在处罚时，我怀着一颗善良的心。或许，当时对方会怨恨你，但过不了多久就会感谢你。10 年后，对方或许还忘不了你。

如果你不信的话，不妨回忆一下你的学生时代。那些惯着我们的老师早就忘了，倒是对那些严厉的老师，我们念念不忘。

⦿ 定律三：成功状态是一种非理智状态，是最危险的状态

人在三种状态下智商最低，最容易犯错误。这三种状态分别是：恋爱状态、成功状态、有钱状态。

恋爱状态的智商之低已被公认。人在此时所犯错误将影响人生幸福。

成功状态会让人性的弱点暴露无遗。人在此时所犯错误将影响事业成功。

2、问题定律

⦿ 定律一：已经发现的问题不再是问题，没有被发现的问题才是最重要的问题

找到了问题，通常也就找到了答案。关键点是：你找到的问题是真正的问题吗？

比如，当新品推广失败，总结的问题经常是 “新品不符合消费者的需要” 。这可能是一个假问题。真正的问题也许是了 “新品还没有进入市场之前就遭遇销售队伍的层层否决” 。

比如，人们通常认为 “新品开发是为了满足消费者的需要” 。其实，通路销售中，新品开发更多的是为了满足经销商赢利的需要。

因此，当你竭力思考问题的答案时，不妨多花点精力思考真正的问题是什么。

⦿ 定律二：遇到问题时的本能反应，即使不是错误的，通常也是无效的

世界上没有不假思索的简单答案，真正有效的答案往往在思维拐弯处。

比如，在总结产品卖不动的原因时，人们经常说的一句话是 “牌子不响” ，似乎牌子一响，销量就解决了。这就是简单的本能思维。只要思维稍微拐弯就知道这个答案值得怀疑：所有的知名品牌都是从不知名品牌走过来的，最初他们的牌子不响时是如何做销售的？进一步思考还会发现：优秀企业最值得我们学习的地方不是他们成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是说他们是如何从不成功走向成功的。

比如，如果一个人在某个职位上干得不好，人们的本能思维是换个人。其实，真正的问题可能不是人，而是职位设计出了问题，因为这个职位可能就是一个 “不可能职位” ，是一个 “只有上帝才能胜任的职位” 。

比如，销售下滑怎么办？本能的反应通常是降价、促销、做广告。那么，销售经理们不妨做下列思考：有谁不知道这样做呢？只要是正常的成人，就能想得到，这样的本能反应通常是无效的。

⦿ 定律三：承认问题需要勇气，解决问题需要智慧

发现问题并不难，可是，由于问题的背后是责任和能力。因此，承认问题就变得困难了。有了问题而不承认问题，那就是最大的问题。

发现问题时，人们的第一反应是掩盖问题而不是解决问题。人们总是倾向于自己解决问题而不是公开问题。此时，或许问题正在变得恶化。当承认问题就意味着否定自我时，问题就不再仅仅是个单纯的问题而已。

是否敢于承认问题，是对自己自信心的真正考验。正因为很多人缺乏承认问题的勇气，才会不断发生下列现象：只有当一名经理调离时，问题才得以完全暴露。

⦿ 定律四：处理问题的流程应该是 “先救急，再追责”

经常出现这样的现象：市场上的问题已经很严重了，但企业却没有部门或个人出面解决。因为大家都在想：谁出面就可能意味着谁默认自己是问题的责任人。为了回避责任，最好的办法就是 “不出头” 。

有些企业处理问题的程序是：先找责任人，谁出问题谁负责解决。由于有些问题并不容易找到责任人，或者一个问题有多个责任人。于是，找责任人过程更加急了问题的恶化。

正确的流程应该是 “先救急，再追责” 。“先救急” 就是贯彻客户优先，市场优先，不要因为 “追责” 而耽误 “救急” 。

案例：多数酒店都有这样的规定：客人损坏房间用品要赔偿，如果服务员未发现，要由服务员赔偿。于是，我们经常发现这样的现象：当酒店要求客人赔偿时，客人坚决否认，而服务员则一中咬定是客人损坏的，最终导致酒店与客人关系激化。

根据客人优先原则，只要没有确切的证据，并且客人坚决否认，就应由大堂经理签单。因为业务员的思维是：如果客人不赔，就得由我赔。得罪客人不是我的责任，没有发现问题就是我的责任。因此，即使没有完全的证据确定物品是由客人损坏的，也要一口咬定，因为这是逃避自己责任的最佳办法。

3、团队定律

⦿ 定律一：团队是成员之间彼此融合升华发生化学反应后生成的新物质

如果你的团队成员之间没有分工与合作，都只是单兵作战，哪怕他们个个绝顶优秀，他们也不是一个优秀的团队。

一个真正的团队，必须是每个人 “有求于” 其他人，并且能够 “贡献于” 他人。也就是说，团队成员 “要有配合” ，并且 “谁也离不开谁” 。团队的组合形成化学反应而不是物理反应。6 名主攻手组成的排球队不是团队，11 名前锋组成的足球队也不是团队。同样，一群单兵作战的业务员组成的队伍也不是团队。

团队并非人的简单聚合，一个有效的团队必须具备四大要素：共同目标（团队目标优先个人目标，个人行为有助团队目标的实现）、组织认同（心理上认同团队，行动上服从团队）、有效组织（相互分工协作）、团队首脑（让团队成员臣服）四大要素。这样的团队才能实现 “1+1＞2” 的效果，而团队的目标恰恰就是实现 “整体大于个体之和” 。

⦿ 定律二：一个有效的团队，能够实现 “一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮”

三个臭皮匠，永远都只是臭皮匠，绝不会成为诸葛亮。诸葛亮代表了一种境界，即使臭皮匠扎堆，也无法达到诸葛亮的境界。

一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。这就是兵熊熊一个，将熊熊一窝。

三个诸葛亮还不如一个臭皮匠。团队成员没有互补和配合，力量就可能抵消。

一个诸葛亮领导三个臭皮匠胜过四个诸葛亮。团队组织结构只有符合下列条件才能实现价值倍增：第一，有分工。第二，互补。第三，金字塔结构。

⦿ 定律三：优秀团队总是不断出人才，要特别注意把人才送到优秀团队去锻炼，并注重从优秀团队选拔人才

最佳培训是团队同化。在一个优秀团队耳闻目睹，胜过精心设计的培训课程。团队领导耳提面命的工作指导是培训的最好手段。

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