在你的企业里，有绩效好的员工，那么对应的就会有绩效不好的员工。绩效的好坏我们通过考核一眼就可以看出来，但是我们员工的投入和产出比，不是随意就可以看出来的。那些最投入的员工未必就是绩效最好的人，可能是最差的。但是那些最不投入的员工，有可能就是绩效最好的人才。

这个结论来自一项由领导力IQ顾问公司（Leadership IQ）进行的研究。那项研究“针对207个组织，比对工作投入程度的调查结果，以及工作表现的评估资料”。

我采访了该公司CEO马克·墨菲（Mark Murphy），他指出：

“长期以来我们就怀疑，工作表现好的人，可能不像传统上人们所想的那么投入于工作。”

不过，看到研究当中竟然有42%的情况，是工作表现好的人投入程度比不上表现差的人，还真令人觉得有点惊讶。

这个结论不仅与传统想法相反，也与其他许多研究的结论有抵触。包括盖洛普（Gallup）在内的一些研究发现，员工投入工作程度高和公司获利情况较佳之间有关联性（公司获利情况指的是生产力与获利能力）。

你可以把这些绩效不佳员工想像成是在轮子上的小仓鼠，虽然动得很快，但其实只是在原地踏步。相反的，绩效好的员工则像是湖上滑行的天鹅，总是毫不费力地悠哉工作。

他们的努力都藏在水面之下，所以你看不到。

尽管绩效低的员工可能对工作较投入，但他们的努力不见得产生成效，特别是因为高绩效人员虽然不见得很投入工作，所有的工作都是他们做的。低绩效员工表现未达标准，会损害到高绩效员工的努力。根据那项研究，如果低绩效员工不需要为自己的差劲表现负责，情况就更是如此。这群员工甚至根本不知道自己的表现不好。

我们看过太多的例子是，经理人避免处理绩效低的员工（因为他们认为那相当难以启齿），反而把工作派给他们喜欢的员工，也就是绩效良好的人。结果到最后，他们“榨干”了自己欣赏的这群好员工。

有很多高绩效员工在整个体系里感到失落，无所适从。我在担任企业教练时，常听到有人这么说。我们该怎么做呢？

首先，领导人应该明确说出对绩效的期望，包括具体指出员工应有的行为。定义和说明什么是好的、极好的、差的工作表现，好让员工及经理人清楚地定义并区分出最佳实务，并教导其他人执行，然后让员工根据这些标准来负起责任。

这么做可以让绩效良好的员工建立起信心，知道他们的主管了解何谓“绩效良好的员工”，同时也让经理人负起责任，要真正区分出不同绩效的员工。

第二，每个月定期举行会议（也许不超过二十分钟），询问经理人工作现场最近的状况，还有他们感觉受激励的程度。如果CEO得知他们公司最好的顾客不开心，这位CEO必定会在几小时内上飞机，飞过去安抚顾客。如果我们真的相信人才是最重要的资产，难道不该多花点心思，让最好的员工可以对公司更投入吗？

资深经理人必须更清楚地跟部属沟通，要求每一层级的员工都对工作成果负责，并积极投入时间和资源让高绩效员工发挥才能。

很多公司都是等到员工离职的时候，才知道他们不快乐。离职面谈显示，他们离开是认为没有人在乎。

俗话说，离职的人是因为上司而离开，不是因为公司而辞职。研究结果证实了这个说法。因此，由上司负起让员工更投入工作的责任，是很重要的。

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