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一、对岗位的认知与理解：中层的角色定位
1、老板为什么要设中层？
2、部门干部的责任与使命
3、现代中层职业干部人的标志
讨论：中层经理常见的困惑及解读分析分享：中层经理的在职修炼——在其位，谋其政。
二、职业化视角审视中层管理者的角色
（一）角色定位——从乘客到司机
（二）作为上司的经理人
1、四种常见的角色问题
2、角色转换一：做业务与做管理
3、角色转换二：野牛与领头雁
4、角色转换三：下命令与当教练
5、角色转换四：管理与领导
6、角色转换五：个人管理与制度约束
（三）作为同事的经理人
1、角色定位分析
2、职责与角色
（四）作为下属的经理人
1、角色定位分析
2、委托——代理关系
3、中层下属的三种主要角色
三、中层管理者应备职业素养与管理技能
（一）中层必备的六大职业素养
（二）中层三忌
1、“差不多”、
2、“算了，下次注意”
3、“我以为”
（三）中层三问
1、“你说怎么办”、
2、“差距在哪”
3、“为什么”
（四）优秀中层必备关键能力（沟通能力、目标管理、绩效管理、授权与员工激励、团队发展能力、领导力、执行力等）
四、中层管理者的思维转型
（一）责任思维
1、责任是中层执行的前提
2、责任思维就是管理者的基础思维
3、问对问题才能负起责任
（二）结果思维
1、管理者首先是提供公司要的结果
2、什么是任务，什么是结果？
3、结果三要素
4、做结果的方法：外包思维法、锁定底线法
（三）系统整体思维
1、管理之瘤——局限思考
2、中层思维焦点——整体绩效
3、管理中不断寻求系统最优解
五、中层管理者的主要工作
1、工作计划的制定、实施、监控与调整
2、工作流程（改进……）
3、员工素质（技能、工作方法、工作行为）全面提升
4、客户需求调查分析
5、工作预测与对策案例：人力资源部长的尴尬与无奈
六、中层执行力的培养：部门工作的计划与执行
1、高效的时间管理
2、计划制定的根据
3、计划的内容
4、计划的实施与监控
5、怎样保证部门工作高质、高效？
6、部门干部有所为和有所不为
7、部门的工作的计划与运行案例：其他部门管理者的主要工作
七、团队协作：抱团打天下（一）团队协作精神
1、如何才能抱团打天下
案例：得能人者得天下
2、团队协作的优势
案例：向狼团队学习
3、团队与群体的差异
4、高效团队的特征
案例：智取生辰纲时晁盖PK杨智
5、如何成为卓有成效的团队教练
6、新一代员工的工作价值观
（二）塑造高效团队凝聚力
1、如何降低团队内耗，营造健康团队关系
2、团队分裂的十三种表现
3、高效团队协作的六要素
4、找到合适的人并放到合适的岗位上
5、如何吸引优秀人才
八、中层怎样与上司相处？
1、如何成功地“管理”上司
2、把领导当作伙伴而不是对手
3、与上司保持目标一致
4、了解上级的管理风格
5、如何向领导提出不同意见
6、赢得上司好印象的技巧
案例研讨：
怎样看待高层决策的随意性？当行政命令与个人意见有冲突时如何排解？
如何争取上级领导对本部们工作的理解和支持？
九、中层怎样与同级协作？
1、同级相处的几项原则
2、部门间的沟通方式
3、部门间的服务模式
4、部门冲突的解决与处理
5、现场释疑：解答中层经理实际工作中的疑难问题
案例研讨：怎样获得其他部门的支持与配合？
如何对待和处理部门之间的沟通不畅问题？
当本部门成绩突出遭到其他部门妒嫉时，部门干部应该如何对待与处理？
十、中层如何管理下属？
1、权威的正确解读与使用
2、亲自抄刀的好处
3、我做给你看
4、教你怎么办
5、保持适当距离
6、把自己的想法变成下属的自愿
7、特殊岗位的特殊人才要用特殊的方法管理
8、现场释疑：解答中层经理实际工作中的疑难问题
案例研讨：中层管理者如何做“坏人”？
如何提升员工的忠诚度、提高团队凝聚力？
当普通员工最迫切希望解决的问题上面没法解决时，部门应该如何妥善处理？
十一、中层经理的权变领导
1、《论语》里的管理智慧
2、员工工作状态的四种准备度
3、中层经理可以实施的两种领导行为
4、对应员工不同准备度的不同的领导风格
（1）员工无能力、无意愿或不安时，如何领导？
（2）员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导？
（3）员工有能力、无意愿或不安时，如何领导？
（4）员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导？
5、案例分析：管理过程中的权变领导
