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课程大纲
一、人力资源就是“人财”， 不仅仅是“人才”。
1. 正确观念
以前是“职务薪”，后来是“绩效薪”，现在是“技能薪”。
员工（干部）的技能可分两个部分：
（1）本身学习的
（2）公司教导的
在市场中可以与人竞争的技能才是“有效技能”。
2. 瓶颈
公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出“差距（缺口）”。
很多主管本身技能就可能不足，对下属的技能养成，也没有什么贡献。
3. 建议作法
二、辅导是像一个教练一样，主动地提升员工（干部）的生产力或执行力，不是他们有了问题，我们再解答。
1. 正确观念
辅导有两层意义：
（1）积极地 To coach what to do [发展]
（2）消极地 To coach what not to do [规范]。
辅导不是散漫地前进，而是按“日程表”有计划地推动。
辅导不能只是定时定点，要随时、随地、随人、随事地教育，而且人人有责。
2. 瓶颈
一般主管没有好好地辅导手下，因为
（1）没有时间
（2）不想改变现状
（3）怕面对他人
（4）不了解手下的工作。
员工（干部）在技能上表现不佳或不能令人满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
3. 建议作法
三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合影响力。
1. 正确观念
通才主管带领专业部属，其原理就跟“乐团指挥”一样。
辅导=观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性+提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪。
“行动方案”可以划分几个阶段逐次完成，但每一个阶段都必须包括步骤、方法、检验、追踪。
2. 瓶颈
很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
员工（干部）辅导教材也未能针对公司的实际状况编集、分类、修订。
3. 建议作法
四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。
1. 正确观念
取得员工的合作与承诺，是一个很重要的前提。
鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。
“改善行动”可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
2. 瓶颈
左脑与右脑思考不同，需要补救。
每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一个主管或部属也都应该有不同的“考核方法”和“辅导重点”。
3. 建议作法
