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第一天：《中层执要点》
第一节：管理者如何管理好结果
1、从公司战略出发为下属定义结果，而不是定义工作过程。
【案例讨论】黑熊和棕熊的故事
门从哪开，人从哪走
抛弃“能人”理论和“捷径”思维，靠制度建立执行力，靠文化延续执行力！
从人治到法治，不改变人的性格，而是改变规则，从而改变人的行为！
2、帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。
好孩子童车
伊拉克――感动亚洲
一位父亲的家书
没有共同的目标就不会有共同的利益!
3、既关心结果，又要关心提供结果的人!
【视频分享】“你是否有能力让下属跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你的心中装着他们的利益！”
4、中层管理三大原则
有情领导 无情管理 绝情制度
我们既要懂得原则第一，也要懂得血浓于水！
第二节：中层执行的角色和定位
1、中层管理者的三大要点
问题一：为什么老板良好的愿望，会执行不下去？
【案例分享】 中层要站在领导的高度思考问题，同时站在下属的位置上去执行！
问题二；为什么老板强调的重点，却总是在执行中走样？
【案例分享】 管理者的时间在哪里，部门的战略就在哪里！
问题三：为什么老板在是一个样，老板不在是另一个样？
【案例分享】强调什么，就奖励什么，奖励什么，你就得到什么！
2、中层定位
①中层面临问题
②中层在企业里是乘客还是司机？
【篮球PK游戏体验】 中层是领头羊，更是指挥官！
谁应该是公司里的乘客，谁应该是公司里面司机？
这和你的职位无关，而是在于你的心态愿不愿意对这个团队负责。
③做资产还是负债？
要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失
要么做资产，为公司提供结果，创造价值
④做企业里的放大镜还是大气层？
做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉。
做放大镜，将公司战略聚焦到一点，把客户点燃。
⑤中层必须带领团队聚焦公司战略
如何聚焦战略的方法
第三节：《执行的工具—猴子管理法》
1、为什么我们做团队领导的总是累得要死，没时间，可做下属的却总是没事干呢？
为什么不知不觉下属的责任就跑到了你的身上？
2、每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。
3、所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。
4、【场景演练】
责任是一只猴子
主管的时间守恒定律：你的时间与下属的时间在总量上永远保持一个常量，如果下属占有你的时间愈多，你的时间就愈少，你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。
5、指导员工：以终为始，不当保姆，让员工照顾好自己的猴子，尽量地增加你可以支配的自由时间。
6、如何管理猴子
锁定责任:锁定责任，让责任始终在下属肩上。
合理授权:只做老板该做的事情。
培养下属:在培训上投入1小时，就避免了100小时的重复错误。
营造危机:迁就等于放弃，要求才是真爱。
加强淘汰:运用道德勇气，撤换不称职的下属。
《一对一责任》的实践：让下属承担起自己应该承担的责任，做出满意的结果！
第二天：《西点执行力的流程――企业运营管控流程》
第一节：西点执行流程是什么
是一种做事方式，一种训练结果导向的做事方式
提高做事的计划性，提高做事效率，获得成功人生的做事习惯
对企业来说，打造有执行力的团队，打造执行的文化，引进一套实用的管理工具和方法，为企业建立一套运营管理流程
第二节：计划体系
计划——目标和计划决定起步方向
• 结果定义清楚：心中有结果，执行有效果
• 明确才有力量，明确才有方向，目标必须量化、具体化、数据化及表格的形式来管理
人们不愿意执行别人（公司）的战略，
只愿意执行自己的战略
第三节：责任体系
责任——建立明确、清晰的一对一责任
• 不考核部门，只考核部门经理
• 回答只准用“我”，不准用“我们”
• 管理不能真空，但也不能重叠
千金重担众人挑，人人头上有指标！
【案例讨论】
结论：没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”
第四节：措施体系
执行好每一件事情是因为我们比别人更聪明吗？
不，是因为我们有行动措施，按流程做事
千万不要相信没有措施的承诺！
第五节：监督检查体系
政从正出：越相信谁，就越检查谁；越检查谁，就越相信谁
对事不对人：从不相信别人信誓旦旦的承诺，只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。
责任不能仅仅依靠人的自觉性来担保，更需要制度来保障--检查跟踪制度
【案例讨论】新加坡的廉政建设
人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的
【实践工具】质询会体系：
以事实为依据，以结果为导向
通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，
实现持续地改进，最终实现公司预定的目标
【质询会实践】如何开好部门质询会
第六节：激励体系
人们不拒绝改变，人们拒绝被改变
奖罚不过夜
黑白分明
好报才有好人
