课程详情
课程大纲
【课程背景】
绩效考核，如果不能实现全部岗位指标合理化，不能称之为有效、客观、公正的考核！您在绩效考核工作中是否和其他企业一样也存在如下的困惑：
1、销售、生产等业务部门指标量化容易，行政、人力资源等职能部门无法量化，定性考核人为因素影响考核的客观公正；
2、考核做表面文章，形式主义，部门主管抱怨，考核徒增工作量，无实际意义；
3、未推行考核的时候，公司尽管存在一些问题，但业绩是稳中有升，本想借助考核提升企业效率、实现业绩增长，但推行之后，企业怨声载道，反而一片混乱？
4、绩效考核直接关系部门和员工切身利益，由于种种原因使人力资源部门成为众矢之的？
【课程收获】
1、树立对绩效管理体系的清晰认知，使学员在今后的工作考核中，尽量可以公平公正地考核员工的工作，调动员工的工作积极性；
2、掌握绩效管理体系的核心流程构建方法；
3、掌握绩效管理体系工具的设计与使用。
【课程内容】
引子：李总为什么最近比较烦？
一、要用心对待绩效
1、认识绩效管理的重要性；
思考：如果没有绩效管理，我们的动力在哪里？
2、成功实施绩效管理关键要素；
互动：绩效管理的十个是与十个不是；
3、绩效管理的整体流程；
互动：绩效管理中的各种声音；
二、如何对公司整体战略进行分解
1、什么是目标管理；
2、如何建立公司、部门与岗位的目标；
3、年度绩效管理目标的分解；
4、个人绩效管理目标的落实；
现场互动：某某公司绩效分解示例；
5、绩效管理目标的确定与评估；
分析：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态
6、绩效目标实战问题：
a、目标是否可调整？
b、目标变化了怎么办？
c、如何获得员工的认可？
d、多少条目标比较合适?
e、如何对下属的目标进行辅导？
f、如何获得各部门的支持？
g、如何判断目标合理不合理？
h、员工只关注考核目标怎么办？
三、如何设计科学合理的绩效指标
1、KPI开发的指导原则；
2、指标体系建设的七步法：
a、战略目标及战略措施明确；
b、找出关键绩效领域；
c、开发关键成功因素；
d、公司关键流程明确（找出核心流程及流程的关键控制点，控制内容）；
e、初步指标确定；
f、指标判断及选择；
g、指标征求意见、修改及完善；
3、关键业绩领域指标如何分类；
a、战略类KPI指标；
b、目标分解类KPI指标；
c、职能类KPI考核指标设计；
d、关键业绩领域考核指标的设计；
e、任务类考核指标设计；
f、能力素质类考核指标设计
四、绩效实施中的实战问题及推行技巧；
1、绩效推行常用的10个技巧；
2、绩效实施中的实战问题：
a、项目制人员如何考核？
b、研发人员如何考核？
c、后勤类人员如何考核？
e、如何避免凭印象打分？
f、如何保障数据真实性？
g、定性的指标如何考核？
h、考核形式化了怎么办？
i、与工作时间冲突怎么办？
j、无法关注考核的过程怎么办？
k、如何激发各部门的参与？
l、如何保障申诉机制的有效性？
m、员工只看成绩不看业绩怎么办？
3、实战工具与方法；
现场演练：绩效推行计划；
五、绩效考核的反馈与辅导
1、如何提升指导下属的意识；
2、如何因人而异个性化指导；
a、清晨观察法；
b、内部教练法；
c、试错法；
d、最佳答案法；
e、让下属走上讲台；
f、自我反省法；
六、绩效管理的关键：绩效面谈与改进
1、是绩效面谈的意义与作用；
2、绩效面谈应该怎么谈？
3、如何把握绩效面谈的最佳时机；
4、有效开展绩效面谈的技巧；
5、如何做好绩效面谈记录；
实战分享：绩效管理中的各种会议怎么开？
案例研讨：人力资源经理为何在面谈中狼狈不堪？
七、绩效考核结果的运用
1、人员的甄选；
2、培训规划的制订；
3、与考核匹配的薪酬；
4、绩效工资的分配；
5、主管的绩效考核结果与应用；
案例研讨：某公司绩效考核末位淘汰制度；
八、绩效管理工具演示
1、绩效表单的填写；
现场演练：如何填写绩效计划、绩效考核表；
2、绩效制度是怎么做出来的；
成果展示：某企业绩效管理制度；
九、现场总结与提问
