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课程大纲
《经理人的角色管理》课程大纲
角色管理不当的典型症状
民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈”。
领 主——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算。
向上错位——天天替老板操心。对上司的决定，对公司的安排，评头论足兴致高。
自 然 人——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准。
业 务 员——只抓业务(技术)，不抓管理。
事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓。
老 好 人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。
官 僚——高高在上，以势压人;遇事官腔，效率低下。
个 性 化——“我们的经理象月亮，初一和十五不一样”。
课程大纲：
引言：角色雷达：扫描经理人的定位
第一讲：作为下属的经理人
一、角色定位分析
二、委托——代理关系
三、定位描述
四、四项职业规范
五、四种角色错位及其纠正
错位一：民意代表
——错位的危害分析
讨论：当高层的意思与“民意”冲突时
错位二：领主
——纠正一：善意的
——纠正二：无意的
——纠正三：有意的
错位三：向上错位
——向上错位的两种表现
讨论：正确地做事还是做正确的事
错位四：自然人
——自然人与职务人的区别
——错位的表现
案例分析：如何处理人际沟通与组织沟通
第二讲：作为上司的经理人
一、五种常见的角色问题
错位一：业务(技术)员
错位二：事必躬亲
错位三：老好人
错位四：官僚
错位五：个性化
角色转换一：做业务与做管理
案例：经理杨某
经理人工作价值分析
经理人时间价值分析
小组讨论：如何处理业务(技术)与管理的关系
角色转换二：野牛与领头雁
案例分析：到底谁是上司
经理格言：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事
克服向下错位的方法
角色转换三：喜欢与尊重
1.杰克 韦尔奇的外号
2.管理方格
3.管理者“三分明”
角色转换四：管理与领导
1.好领导与糟领导
2.对权力的分析
3.权力与影响力
4.权力的戒律
5.建立影响力
角色转换五：个性化与组织化
1.个性化管理的六种表现
讨论：个性化管理有那些危害
2.组织化的原则
3.克服个性化管理的方法
第三讲：作为同事的经理人
一、角色定位分析
1.如何看自己和看别人
2.同事关系的价值分析
3.内部客户
二、职责与角色
1.为什么不能将对方作为内部客户
小组讨论：如何理解“职责”
2.职责分析
问题一：如何解决经理间的“推诿”、“扯皮”
问题二：如何从“拆台”到“补台”
问题三：如何解决“本位主义”的问题
三、管理三阶段
1.运动式管理阶段
2.职责式管理阶段
3.内部客户阶段
小结：经理人的角色“回归”
