从对公司的影响角度来看，布朗的重组要比施乐的重组规模更大，也更为复杂。布朗 基本上把 EDS 翻了个底朝天。战略业务部门按以四个细分市场为中心的业务线(LOB)重新 组合。电子解决方案业务线将为“扩展型企业”提供全套的服务——这些扩展型企业又通过 电子方式与供应商和客户连接到一起，从供应链网络到因特网安全。商务流程管理业务线将 为企业和政府部门提供管理和财务流程处理以及客户关系管理服务。信息解决方案业务线将 为客户提供 IT 和通信外包服务，管理化储存以及桌面系统管理。而 A．T．Kearney 将专门 提供高端的咨询服务，同时提供执行官猎头服务。(EDS 后来又增加了一个 PLM 解决方案业 务线，专门为制造型企业提供数字化产品生命周期管理服务——从产品开发到与供应商的协 作。)

新的结构已经不仅是一种根据市场对业务进行划分的方式了，它实际上是为了更加充 分地利用 EDS 丰富的智力资本，调动公司各个部门为客户提供更为详尽周到的解决方案。 LOB 之间的协作也使得 EDS 能够为客户提供真正的全套服务——从商业战略咨询到流程重 新设计管理和网络会议。在新的企业结构下，要想使整个公司的业务得以更为流畅地运营， 员工们不仅要掌握新的技能，而且要学会一种新的协作方式。与此同时，他们还面临着每年 将公司生产率提高 4％-6％的压力——从而使得公司每年可以拿出 10 亿美元用于再投资， 而且前提是不得降低新产品引进和推广的速度。