理想情况下，当人力资惊团队评估其作为-个职能部门，将为企业做出什么贡献，以及将如何重构部门，是否应该处在"绿色领域的位置"时，越来越多人力资源部门进行战略调整。人力资源部门的重构可以把整个职能或者是某一关键人力资源过程作为目标。哈默(Hammer)和尚皮(Champy)(1993)定义人力资源重构为"利用现代信息系统从根本上改造人力资源过程以期望在关键的行为措施上取得巨大改进"。密歇根大学的威恩?布劳克班克(WayneB配kbank)和圣弗朗西斯科州立大学(1998)的阿瑟?约恩(Ar由urYeung)已经能够识别出人力资源重构的两种主要方法。

一种是技术驱动型的，在该方法中，使用"现货供应"体系，并且人力资源过程相应进行;另一种是过程驱动型的，该方法从过程重构开始，接着建立客户系统来支持该过程。威恩?布劳克班克和阿瑟?约恩更提倡技术驱动型方法，

改造过程中先进的信息技术的使用，会导致更有效的运作，并且能够减少"人力资源/雇员"的比率。当然，同时也减少服务传递的成本，并且使专家能够集中精力，通过基于知识和问题解决的活动来增加企业价值。在先进技术领域的公司，比如苹果计算机公司(AppleCo呻uters)和惠曹公司(Hew!e忧-Pack时)已经在人力资源运作的服务领域领先。另一个驱动因素就是对人力资源服务的质量和连续性的改进。在许多公司，町系统的分散决策己导致所使用的人力资掠系统的过剩，而人力资源系统之间并不相互沟通，而且E系统的分散决策还导致冗余，并丧失许多机会，尤其是实施内部人才搜寻时。在这种情况下，π系统与其说是动力不如说是约束。