我默默的开车，刘梧说的话不无道理，但是不知怎么的，我 知道他错了，绝对错了。

“刘梧，帮帮我。我知道改善事业部需要靠许多小小的改善 集合而成，但是……”

“但是怎么样?”他说，“罗哥，你太没耐性了。你知道他 们是怎么说的，罗马不是一天造成的。”

“我们没有几百年的时间。” 刘梧说得对，但是我不应该焦急吗?我们过去是靠耐性来挽救工厂的吗?然后我明白了。对，我们需要很多小小的改善措施， 但是这并不表示我们可以就此满足。我们必须谨慎选择我们要专 心致力的项目，否则……

“刘梧，我问你，如果纯为了因应内部需要，必须改变我们 衡量存货的方式，你需要花多少时间?”

“实际作业不是大问题，只要几天的工夫就够了，但是假如 你指的是需要解释所有的细节，告诉主管改善措施会如何影响我 们的日常决策，那又另当别论了。假如采取密集作业的话，大概 几个星期吧。”

现在我可以理直气壮了。“你认为我们目前衡量存货的方 式，对事业部现有的成品存量，冲击会有多大?”

“很大。”他说。 “多大呢?”我逼他，“可以给我一个数字吗?” “恐怕不行，恐怕甚至连给你一个有意义的评估都办不到。” “我们一起试试看。你有没有注意到事业部成品增加的情况?”我说。 “注意到了，但是何必大惊小怪呢?本来就会这样，销售量下降，利润压力愈来愈高，所以他们生产库存成品，制造虚假的 存货利润。我明白你的意思了，我们可以把成品增加看成指标， 藉此衡量我们评估存货价值的方式会带来多大的冲击。哇，差不 多七十天耶!”