尽管序在短期经济压力和本位主义，它们仍坚持和巩固这些计划和做法。因为各级组织设法影响这些计划和做法，并负有成功实施这些做法的某些责任。

各级。因为他们坚信这些做法对于他们的前途非常重要。因为企业主管也支持和鼓励这种信念，并且，企业文化、组织制度也为此提供了适当的奖惩机制。

因为有这些现成的材料，要得出任何条理清楚的有关一一为什么人们会发现在一些公司中，上述管理模式（见图8—2)要比在大多数企业中要多得多一的结论，不是不可能的。但是，你会发现那些公司中的历史线索。重新清晰地认识这些线索，非常重要。因为它们影响到一个公司管理人员水平的提高（本书后两章的主题）。

我们在本章和前几章中讲的那些公司看上去，都具有以下一个或两个特点的公司历史：（1)有一个办事果断的早期企业主管，有时是企业的创始人。他认为领导活动非常重要，并且他个人也协助发展图8—2中展示的那种管理模式；并且或者（2)在企业早期的经营环境中，存在非常强的竞争和综合经营特点。从某种意义上讲，这种经营环境要求有成功的领导，或者，从另一角度讲，它不能容忍第五章中总结的那种历史病症的存在。换言之，那些管理上表现出色的公司看上去，都有一段在某些关键性的重要做法上不同于一般公司，特别是像韦斯特这类公司的历史。

如果这种历史特征真正确实无误的话，有必要记住以下两点。首先，这种来自过去的推动力总会慢慢衰退的，尤其是当人们看不到这种管理模式对公司取得成功的作用时。最近，这种现象是不是已经在IBM公司出现了呢？其次，在公司发展的中期，要形成闰8—2展示的那种原动力，可能要比在其规模较小的早期要困难得多。这两点都有要求改革的含义，而最近许多公司在提高其管理水平时，所做的工作也证实了这一点。