对于大多数大型企业来说，制定一份预算大约需要数周甚至数月的时间，这是非常没 有必要的，而且是一种时间上的巨大浪费。你或许已经意识到，自己完全可以(而且有必要) 加快这一流程。但你相信自己能在三天时间内准备好一份预算计划吗?就我们了解的情况而 言，有些公司就是这样的。

首先，你要召集相关的部门领导，大家坐在一起，进行一次积极公开的对话，对整个 公司的情况进行一番了解——包括各部门之间的关系。我们把这种方式称之为同步性原则。

几乎所有的预算或运营计划都是按照一定的时间顺序，从上到下或从下到上的方式进 行：目标和前提性的假设属于上层，而各部门的实际情况则属于比较细节性的下层问题。问 题是，这种制定预算的方式使公司无法发挥出同步对话的力量，而恰恰是同步对话能够使相 关人员相互了解，并进而实现整个公司的协调。

这种对话通常是在为期三天的讨论会上进行的，参加会议的包括各主要部门的领导， 他们的直接下属，部门执行人员和职能部门的工作人员。在参加会议之前，他们都对企业所 处的外部环境，竞争对手的情况以及公司的财务和其他目标有了一定的了解。

会议通常只集中在少数几个问题上，但在大多数情况下，这少数几个问题的解决将对 公司 80％的业务产生影响。比如说，产品结构问题、运营边际成本、营销开支、制造成本、 工程和研发开支等等。领导者首先要求每个部门针对公司预算情况拿出自己的行动计划。然 后他会就该部门计划的前提条件，以及该行动计划将对其他部门产生的影响等问题进行提 问。比如说，如果某位经理准备通过降低价格的方式来提高产品销量的话，生产部门发出一 个信号：增加的成本将会是多少?工人们是否需要加班?其他部门也会提出相同的问题。