课程详情
《人才梯队建设》课程大纲
1、课程说明
课程名称
《人才梯队建设》
课程形式
课程讲授 案例分析 分组讨论 小组活动
适用学员
人才资源总监、经理、主管中高层管理人员
课 时
1-2天，每天 6小时
课程目标
1、认识到人才梯队建设对组织发展的重要性;
2、熟悉人才梯队建设的步骤和流程;
3、掌握人才梯队建设的工具和方法;
4、学会关键人才的留用技巧。
2、课程大纲
课程题目
授课形式
课时
课程内容
前言
课程讲授
培训与教育区别
一、建立科学人才发展理念
课程讲授
案例分析
分组讨论
0.6
小时
1、案例：从三国看企业梯队建设
2、如何构建企业核心竞争力
3、案例：GE人才梯队建设
4、什么人算是企业的人才
5、人才资源管理两大核心
6、人事管理-人力资源管理-人力资本管理
7、案例：雍正皇帝的治国之策
8、实现“人材"到”人财”的转换
9、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
二、企业为何建立人才梯队
课程讲授
案例分析
分组讨论
0.4
小时
1、何为人才梯队
2、人才梯队与企业战略的必要性
3、讨论：面对“十个瓶子，七个盖”你怎么办?
4、靠能力还是靠机制管理企业
5、企业为何会出现人才荒的“囧途”
6、企业人才梯队建设误区
7、人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙”
8、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
9、案例：松下公司的人才梯队建设
三、人才梯队建设第一招： “画”
课程讲授
案例分析
分组讨论
1.5
小时
1、“画”企业的关键岗位
企业人才管理的80/20原则
企业人才分类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才
如何识别企业的关键岗位
举例：某公司的关键岗位
演练：画出公司的关键岗位
2、“画”胜任力标准
案例讨论：选择谁做取经团队的项目经理
什么是素质
专业能力和通用能力标准的建立
案例：某公司关键岗位的素质标准
3、“画”职业发展路径
案例：华为的职业发展通道
按照职位进行横向分类
按照广度和深度进行纵向分级
案例：某公司职业发展通道
建立任职资格等级标准
案例：人力资源职位任职资格等级标准
滚动式和单线互补式组合相结合
4、“画”FKP体系和九宫图
何为FKP体系
根据FKP体系进行人才分类
可持续发展的人力资源流动模型
案例：花旗银行的人才培养的“九宫图”
四、人才梯队建设第二招： “划”
课程讲授
案例分析
1.5
小时
1、“划”人才能力发展规划
2、案例：标竿企业六大人才梯队建设原则
3、接班制度的六大特征
制度公开一致(汇丰银行成功做法)
发展能力而非替换职位
侦测需求和缺乏落差
持续创新修正
高层主管积极参与
监控梯队建设
4、后备人才培养计划制定原则
5、案例“宝钢集团的人才培养计划
五、人才梯队建设第三招：“化”
课程讲授
案例分析
1小时
1、关注能力变化，定期评估能力变化
能力评估的内容
能力评估的方法
能力评估的步骤
制定员工能力培养方案
员工能力培养实施
员工能力培养考核
案例：某公司员工能力评估方案
案例：某公司员工能力培养方案
2、职业变化人才成长的职业发展
员工职业发展路径构建
案例：宝钢集团员工职业发展最佳路径
六、人 才 梯 队 培 养 的 润 滑 剂—激励
课程讲授
案例分析
分组讨论
1小时
1、员工激励的起点需求
2、有关需求激励的基本理论
马斯洛需求理论
ERG成长理论(案例：美的公司的业务拆分计划)
期望理论
公平理论
强化理论
3、案例：雷尼尔现象
4、价值激励人，而不是价格激励人
5、讨论：人才激励的方法
6、人才激励的五种低成本且最有效的方式
7、案例：IBM公司蓝色弹性工作制
8、案例：微软公司技术人员的办公室
9、案例：玫琳凯的员工成长计划
10、给你的人才系上“黄丝带”
