课程详情
课程内容：
第一单元、绩效管理的正确思维与常用工具解析
案例分享：索尼与公牛队的考核
学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别?
判断企业推行绩效考核的成功标准是什么?
成功考核的三层标准境界
绩效管理六步法之逻辑关系
1、绩效目标设立
2、日常数据记录
3、全过程行为纠偏
4、绩效评分
5、绩效面谈
6、实施管理改进
五大典型绩效考核工具评析(360、飞行检查、KPI、MBO、BSC)
小组讨论：本公司目前考核推行的问题？及成功经验分享？
第二单元、绩效管理推行中的重点问题、难点误区与解决对策
企业级KPI如何提取？部门级KPI如何提取？员工级KPI如何提取？如何实现企业绩效、部门绩效与个人绩效的战略协同？
绩效目标值设置不明确或不合理，主管与部属如何进行讨价还价？
有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，如何绩效量化？
绩效考核要数据量化，目前财务基础比较弱，缺乏数字统计，如何考核？
绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？
企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？
绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？
课堂练习：实战工具分享之绩效考核量化表格设计
第三单元、绩效沟通与绩效辅导
案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？
绩效面谈前的八大准备工作
绩效面谈的沟通现场九大步骤
情景练习：绩效面谈
如何面对面谈中的异议与僵局
员工为什么没有执行力的五大原因
员工绩效辅导的管理艺术
带人如带兵，带兵如带“心”
如何管理部门的超级明星员工
当团队面对“刺头”员工
如何清理部门的“C类”员工
第四单元、如何确保绩效管理体系长期有效执行
实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”
绩效管理体系长期推行的六大活动
绩效活动之一：反复讲,讲反复,反反复复
绩效活动之二：部门奖励基金设立
绩效活动之三：“公司月度绩效之星”评选
绩效活动之四：所有部门绩效执行力评比排名
绩效活动之五：绩效马太效应表的应用
绩效活动之六：管理改进-成立变革推行小组
绩效落地的一条主线，两翼齐飞：
绩效管理线；稽核检查线；企业文化线
小组讨论：
管理干部应该如何与人力资源部共同开展推动绩效考核工作？
课程总结：
讲师咨询项目实践分享
重点知识回顾，学员答疑
