课程详情
课程大纲
针对行业
通用
培训对象
财务总监、高级财务经理、会计经理、成本会计、财务分析专员、控制成本的预算责任中心负责人等
课程收益
透彻理解成本与企业整体管理的关系，洞察成本管理与企业战略、生产、销售、采购、研发等职能管理的互动关系
构建全面的企业成本管理思维，寻求改善企业成本的有效方法
跳出传统的成本控制框架，从公司整体经营的视角，更宏观地分析并控制成本
掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点，根据情况的变化改良现有的核算体系
掌握成本分析的主要方法，为决策者提供关键有效的成本数字支持
课程大纲
课程背景：
在工作中，您是否遇到过以下情形：
老板的经营思路与时俱进,对我们做成本控制提出更高要求,感觉压力很大,但又不知道从哪里入手；每个月结账加班加点做出来一沓子成本分析报告， 可是好像别的部门也不当回事，做成本分析的价值在哪里？说起降成本，别的部门都觉得是财务的事情，怎样让他们能重视呢？业务部门做事情的时候没有考虑对成本的影响， 成本超支了， 才来咨询财务的意见，能不能把这个控制工作做在前面，把造成的损失降低些呢？间接成本越来越多,怎么合理分摊好像都不合适啊？企业现有的成本核算系统存在哪些问题？对企业经营有何误导？如何改进？
训练营优势：
成本控制的重点必须与企业的战略结合起来考虑,找到适合自己企业的成本控制的方法
把成本控制与企业的各个运营环节结合起来，跳出数字看数字
梳理成本控制的关键点,帮助企业快速找到降低成本的思路和方法
深入浅出，循序渐进，通过案例分享来加深度对成本管理的意识
课程大纲：
第一部分 目前中国许多企业所面临的现状:
1、材料、人工成本上涨，成本压力越来越大！
2、企业内部缺乏人才及留人机制！
3、企业内部管理执行力差！
4、企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！
5、行业竞争愈发激烈，产品价格走低！（红海残杀）
一、看懂成本——从财务报表看成本，从成本看企业
1、企业资金流、信息流与财务报表
2、财务报表中与成本相关的主要指标及其信息内涵
3、案例分析：从成本数据分析企业管理问题
二、看重成本——企业管理决策中的成本分析
1、案例分析：产品产量决策中的成本分析
2、案例分析：产品定价决策中的成本分析
3、案例分析：从成本结构分析企业经营风险
4、案例分析：自制还是外包？租赁还是购买？
三、看住成本——如何控制成本
1、洞若观火——标准成本制：生产环节的成本控制[案例分析]
2、运筹帷幄——目标成本法：研发环节的成本控制[案例分析]
3、落实到人——成本控制责任会计系统的设计
4、未雨绸缪——内部控制系统中的成本控制
四、看准成本——你的成本数据是准确的吗？
1、成本核算模式选择
2、常用成本核算方法及其对企业管理的误导[案例分析]
3、分批法、分步法及其案例
4、让你对企业耳目一新的作业成本法[案例分析]
五、看透成本
1、从战略高度看成本——企业战略决策中的成本分析[案例分析]
2、从客户角度看成本——营销与采购管理中的成本分析[案例分析]
3、从生命周期看成本——质量控制中的成本分析[案例分析]
4、从员工立场看成本——成本管理与绩效管理的关系
六、企业控制成本与盈利能力的提升
1、企业营运能力提升—供应链全流程如何控成本
2、企业运营能力
3、CCC=DIO+DPO-DSO
4、全流程供应链的成本管理体系建立
5、盈利能力提升(控制成本)模型
6、市场降成本—高增值下的高增长
7、研发降成本—成本是设计出来的！
8、采购降成本—采购竞争力
9、获利能力提升—成本、效率、交期
10、盈利能力:
11、成本是设计出来的！
第二部分 降成本提升盈利能力案例分享（成本改善的三个阶段）
第一阶段 : 明确掌握现状
1、检讨经营悬案问题以及利益与成本的关系 (需进行成本分析)
2、整个工作区域全体员工共同参与，进行现状了解
第二阶段 : 找出对策
将问题制定成目录
问题的重要性、紧迫性、困难性、以及解决问题的所需时间、贡献程度、有利于检讨对策的
合适的工作场地、集团、职位等各方面进行检讨后，将问题阶层化。
标注实行顺序
第三阶段 : 进行创新改进
为找出对策，进行必要的调查并制定改善方案，再操作。
操作时根据内容，委任最佳人选进行。必要时组成项目组。
成本降低是企业管理人员的最大义务。在人事评估时，应考虑成本降低推进实绩。
砍掉成本的财务砍刀与成本控制36计
1、砍价专家
2、砍人手
3、砍机构
4、砍固定资产
5、砍采购成本
6、砍预算
7、砍库存
8、砍劣质客户
9、砍日常开支
10、砍会议
11、砍面子
海尔集团案例分享
课程总结，学员提问，讲师答疑。
