课程详情
第一模块：营运资金基本管理模式
营运资金管理是企业财务管理的重点
营运资金理论基础
—营运资金要素及模型
案例：运用营运资金进行财务报表的详细分析
第二模块：承接战略的营运资金管理
企业的战略决定营运资金的管理方式及目标
满足用户的需求是营运资金的根本来源和目标
承接战略的营运资金管理
不同战略诉求，不同的企业发展阶段带来不同的营运资金的管理模式和结果
集团管控下全流程、全价值链增值的营运资金管理
管理的全流程：营运资金管理应该是由战略，到业务(业务模式的设计、业务规则的设计)，到流程，到个人的全流程的管理，这样才会真正有效
全流程的营运资金管理，是从战略到运营模式，到业务，到绩效，到人的闭环优化过程
组织的全流程：营运资金管理不仅仅是财务部门的事。在公司战略的要求下，财务、业务紧密结合，向外洞察市场机会，向内规范流程管理，体现了规划未来，引领双赢的财务战略
营运资金的管理不仅仅是财务管钱的进、出和结余;财务要深入到业务端，带动业务，人人都是营运资金结果的负责者
全价值链和全流程的营运资金管理，大大降低了资金管控的风险
全价值链：设计、研发、采购、制造、销售等部门、上下游之间需明确责任，并且形成闭环管理
全价值链营运资金管理的目标：“零应收”、“零库存”、“CCC负10天”
案例：从价格管理到合同总成本管理，发展至毛利率目标
第三模块：全流程营运资金管理中的价值体现——洞察机会，规划未来
公司营运资金管理组织架构的特点
财务变成业务的一部分(业务财务)
财务由传统的后台支持转变为前端的业务引领
案例：财务组织架构
产品的市场企划与设计研发是营运资金管理的重要部分
产品竞争力是客户需求变现的前提：从企划产品到企划市场
产品的设计成本的管理
销售业务流程和营运资金管理
客户需求是“单”的唯一来源：准确预测及按订单生产
勤进快销”：销售模式的创新，主旨是帮助客户成长，进而实现“人单合一双赢”的商业模式
“为客户变现”，OTC(ordertocash)：收款方式的创新
提升资金质量
事先算赢：营运资金管理中对于营运资金的经营成本和资源进行量化，直接体现在经营体的损益表中，最终实现“人单合一双赢”的商业模式
供应链的营运资金管理
生产、仓储、物流流程：零库存下的即需即供
采购管理：付款与资金来源严格匹配原则
收款与付款周期搭配
收款与付款类型匹配
采购管理的不同阶段目标：价格、合同总成本、毛利率、规划未来(绩效显示-成本降低-合同总成本-毛利率)，是采购管理在不同阶段的创新。
合同总成本解决了客户与供应商、公司的采购人员与企业内部客户之间的博弈的问题
毛利率解决了价值链上下游博弈的问题
资源集中(采购集中、供应商集中)管理：以大资源换取大资源
实行以资源换资源的策略，对供应商进行全供应链乃至全价值链的管理
案例：
产成品条形码全过程跟踪管理
以付款资金计划倒逼收款的资金种类、结构和周期
合同总成本与成本管理：从事后降价到事前价格管理
供应商管理：供应商参与设计、利用供应商淡季，延长付款帐期、从事后查案到事前供应商引入
采购资源管理：同料不同价
第四模块:全流程营运资金管理中的风险防范-规范管理，实现双赢
交易政策、规范、制度、标准统一制定
案例：客户信用评估和管理
流程控制，固化至IT系统
财务共享服务帮助释放内部交易资金沉淀
案例：自动清算
财务公司实现集团资金池管理
财务公司是集团业务流程再造的助推器，是资金流整合的金融载体，也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值
案例：“资金24小时”不落地
规避外汇和利率风险
专业的团队做出精准预测
严格的制度约束(比如禁止使用风险型金融工具)
利用第三方专业机构进行风险管理
案例：保理、保险业务评估及实施
第五模块:营运资金管理的创新
将营运资金管理的效果、效率和风险控制目标上升至战略目标，并且能够不断地调整、优化商业模式
营运资金管理的机制创新、组织创新、流程创新和工具创新
全面预算与滚动预测(161)
日清体系
经营体
案例：与银行进行金融工具创新
公司的战略主张、商业模式和组织架构解决了企业中人与组织博弈的问题，不再是人和组织博弈，而是员工的能力与满足市场需求之间的博弈;公司人单合一双赢模式解决了组织人、驱动人的企业难题
人的观念的改变和创新
案例：经营体损益表(E2E)、人单酬表第一模块：营运资金基本管理模式
营运资金管理是企业财务管理的重点
营运资金理论基础
—营运资金要素及模型
案例：运用营运资金进行财务报表的详细分析
第二模块：承接战略的营运资金管理
企业的战略决定营运资金的管理方式及目标
满足用户的需求是营运资金的根本来源和目标
承接战略的营运资金管理
不同战略诉求，不同的企业发展阶段带来不同的营运资金的管理模式和结果
集团管控下全流程、全价值链增值的营运资金管理
管理的全流程：营运资金管理应该是由战略，到业务(业务模式的设计、业务规则的设计)，到流程，到个人的全流程的管理，这样才会真正有效
全流程的营运资金管理，是从战略到运营模式，到业务，到绩效，到人的闭环优化过程
组织的全流程：营运资金管理不仅仅是财务部门的事。在公司战略的要求下，财务、业务紧密结合，向外洞察市场机会，向内规范流程管理，体现了规划未来，引领双赢的财务战略
营运资金的管理不仅仅是财务管钱的进、出和结余;财务要深入到业务端，带动业务，人人都是营运资金结果的负责者
全价值链和全流程的营运资金管理，大大降低了资金管控的风险
全价值链：设计、研发、采购、制造、销售等部门、上下游之间需明确责任，并且形成闭环管理
全价值链营运资金管理的目标：“零应收”、“零库存”、“CCC负10天”
案例：从价格管理到合同总成本管理，发展至毛利率目标
第三模块：全流程营运资金管理中的价值体现——洞察机会，规划未来
公司营运资金管理组织架构的特点
财务变成业务的一部分(业务财务)
财务由传统的后台支持转变为前端的业务引领
案例：财务组织架构
产品的市场企划与设计研发是营运资金管理的重要部分
产品竞争力是客户需求变现的前提：从企划产品到企划市场
产品的设计成本的管理
销售业务流程和营运资金管理
客户需求是“单”的唯一来源：准确预测及按订单生产
勤进快销”：销售模式的创新，主旨是帮助客户成长，进而实现“人单合一双赢”的商业模式
“为客户变现”，OTC(ordertocash)：收款方式的创新
提升资金质量
事先算赢：营运资金管理中对于营运资金的经营成本和资源进行量化，直接体现在经营体的损益表中，最终实现“人单合一双赢”的商业模式
供应链的营运资金管理
生产、仓储、物流流程：零库存下的即需即供
采购管理：付款与资金来源严格匹配原则
收款与付款周期搭配
收款与付款类型匹配
采购管理的不同阶段目标：价格、合同总成本、毛利率、规划未来(绩效显示-成本降低-合同总成本-毛利率)，是采购管理在不同阶段的创新。
合同总成本解决了客户与供应商、公司的采购人员与企业内部客户之间的博弈的问题
毛利率解决了价值链上下游博弈的问题
资源集中(采购集中、供应商集中)管理：以大资源换取大资源
实行以资源换资源的策略，对供应商进行全供应链乃至全价值链的管理
案例：
产成品条形码全过程跟踪管理
以付款资金计划倒逼收款的资金种类、结构和周期
合同总成本与成本管理：从事后降价到事前价格管理
供应商管理：供应商参与设计、利用供应商淡季，延长付款帐期、从事后查案到事前供应商引入
采购资源管理：同料不同价
第四模块:全流程营运资金管理中的风险防范-规范管理，实现双赢
交易政策、规范、制度、标准统一制定
案例：客户信用评估和管理
流程控制，固化至IT系统
财务共享服务帮助释放内部交易资金沉淀
案例：自动清算
财务公司实现集团资金池管理
财务公司是集团业务流程再造的助推器，是资金流整合的金融载体，也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值
案例：“资金24小时”不落地
规避外汇和利率风险
专业的团队做出精准预测
严格的制度约束(比如禁止使用风险型金融工具)
利用第三方专业机构进行风险管理
案例：保理、保险业务评估及实施
第五模块:营运资金管理的创新
将营运资金管理的效果、效率和风险控制目标上升至战略目标，并且能够不断地调整、优化商业模式
营运资金管理的机制创新、组织创新、流程创新和工具创新
全面预算与滚动预测(161)
日清体系
经营体
案例：与银行进行金融工具创新
公司的战略主张、商业模式和组织架构解决了企业中人与组织博弈的问题，不再是人和组织博弈，而是员工的能力与满足市场需求之间的博弈;公司人单合一双赢模式解决了组织人、驱动人的企业难题
人的观念的改变和创新
案例：经营体损益表(E2E)、人单酬表
