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重新认识精益与经营

发布日期:2015-09-29 15:37:09 浏览次数:807

随着精益生产在我国制造业企业中的广泛传播,精益概念越来越受到企业的重视,有些地区甚至形成了“别人都学我也不得不学”的氛围。作为制造业的后进国,向先进国家学习制造业先进的生产模式,本是一件应该鼓励的事,然而,如果把导入精益当成追风一样去看待,就难免会走入歧途。因此,在开始导入精益生产之前,有必要先对精益的思想、目的有个全面正确的认识,切不可盲目导入。对于那些已经或正在导入的企业,也应该重新思考一下,只有把导入精益的思想和目的搞清,才能早日真正受益。
目前国内对精益生产的认识并非是意见统一的,有的认为“精益就是5S”,有的则认为“精益就是降低成本”,也有的认为“精益是一种无所不能的思想,可以用在生产现场、销售部门、研发等所有领域”,还有的则把精益当成摇钱树,认为“导入精益就能马上赚钱”等等,不一而足。诚然,以上各种观点可以说都是导入精益后可以实现的效果,然而,又都没有触及精益的全局核心。这多么像盲人摸象啊!每个盲人所摸到的都是大象身上的局部,他们却自以为自己所摸到的就是整个大象。不过,话又说回来,造成今天这种现象的,不怪作为学生的我们自己,其实从精益生产发源地的丰田汽车开始,那里出来的师傅们,也没有完全统一过认识。尽管他们在实际操作中是完全按照大象整体去做的,但他们并不知道如何描述这头大象,所以只好从自己熟悉的部位开始给别人介绍。我们不能怪丰田的老师们,他们的出发点是好的,然而,一辈子奋战在生产现场的经历,使他们难以跳出来从整体的角度去重新认识生产现场。而这样的后果,便是传播出来的经验是有局限的。
就在全世界都在探索精益实质的时候,以日本著名丰田管理方式大师河田信教授为首的MPM研究所,集中多位全日本顶尖级制造业专家,从丰富的实践与理论两方面同时入手,在丰田公司的财力、物力、人力等大力支持下,终于完成了这项工作。这项研究通过对丰田的人事、会计、物流、销售、生产、研发等所有部门的分析,终于使“丰田生产方式如何造就了丰田这一盈利能力超强的制造业全球之冠”的背后密码可以大白于天下。针对我们早已熟知的“精益生产”,该研究为了突出所涉及的范围包括了经营整体,而称其为“准时化经营”。在我国很多企业对精益生产正处于盲目崇拜之际的关键时刻,“准时化经营”的推出无疑将给我们带来更加全面、客观、有效的管理盛筵,这对于正在寻求转型升级之路的我国制造业而言,显然是十分重要的。
在论述准时化经营之前,我们首先要明确一点,那就是我们的企业为什么要学习精益?首先,企业存续的前提是要有足够的利润,不能给企业带来利润的话,任何模式都是无用功。其次,精益生产源自丰田汽车,那么为什么大家要学习丰田?不正是因为丰田拥有全世界制造业企业中最高的收益能力吗!如果不是因为丰田超强的赚钱能力,会引起全球向其学习的热潮吗?因此,我们要明确一点,导入精益,必须是能够赚到钱的。至于精益如何赚钱,这才是我们应该研究的,不弄清楚这一点,恐怕导入精益将很难成功。
目前我国流行的精益生产的特点是,大家习惯于先从工具和方法出发,以为学好了工具方法就掌握到精益的精髓。其实,导入精益就像写文章一样,精益的工具方法就像是美丽的词藻或句子,会用再美丽的词句,也不能保证我们能写出高质量的文章。因为,写一篇好文章首先要看其要表达的中心思想,以及文章的紧凑程度。如果连中心思想都有问题,那么再华丽的词藻也不会为其添分。同理,当我们掌握了精益的工具方法后,如果不清楚如何才能提高企业的盈利能力,那么在导入过程中,即使现场整理得再干净整齐,IE改善得再出神入化,也未必能实现盈利。这也正是导致很多企业花大力气导入精益,搞了一阵子改善之后,却发现无法在效益上取得理想效果而最终半途而废的原因所在。当然,不能否认的是,对于基础十分薄弱的企业现场,初期通过导入精益的工具方法,会对业绩有所改善,但这种改善远远不及精益本来应有的贡献,也是难以持续的。但也往往正是这些初期所呈现出来的成绩,最终成为误导企业“只重视工具方法就OK”的罪魁祸首。
那么,现场所推的精益到底应该以什么为目的呢?要解决这个问题,就有必要先从经营的角度弄清企业应该靠什么赚钱。首先,让我们理清一下基本的概念。经营与管理的区别在于,经营是以老板为核心,制定企业通过什么来赚钱(如营销策略、研发方向、运营管理方向、人事战略等)的方向性决策。而管理则是各个部门明确各自努力的方向后,思考自己部门该通过何种管理方法来推进。管理必须要围绕着经营的大方向展开,时时不能偏离主题,就像写文章时,句句不离中心思想一样。具体到现场的生产管理,也不能离开这个范畴,即必须要明确自己的努力方向。比如,从制造业三大要素QCD来看,是以降低成本为中心?还是以加快速度为中心?或是以提高质量为中心?如果认为这三个都同等重要,那么很容易给现场的管理带来混乱。因为,有限的精力分别朝着三个方向努力,就会造成精力的分散。只有将这三个要素摆在同一个方向上,分出轻重缓急,才能集中有限的精力,得到最大的效果。通过对丰田经验的分析,我们得出的结论是:Q>D>C。其中,Q决定着产品能否卖得出去,D是由生产现场的实力来决定赚钱的能力,C则主要是由技术部门(包括研发技术和生产技术等)的实力来决定赚钱的能力。
我国的制造企业,一般会把生产现场看作是创造利润的主战场,而他们导入精益,往往是以降低成本为最高目的的,这是从下式中得出的结论:
利润=(价格-成本)×1…………………………………①
即,当市场价格一定时,成本越低,则利润越高。因此,降低成本至上论就很自然地成为很多企业的座右铭。然而,正是这种一味强调成本的认识,使很多企业忽略了对其盈利贡献更大的速度因素。导致这种认识的,一方面有来自丰田的思想影响,另一方面则是现代财务会计计算方式本身的局限所带来的。丰田现在之所以非常强调降低成本,是因为其经过半个多世纪的积累,生产现场已经把速度做到了极致,因此只能在成本上下功夫。而我国企业还处在刚刚起步的阶段,现场的速度还有很大的提升空间,在这种情况下,如果也去学习丰田的降低成本,就是大错特错了。
总之,目前急需正本清源的是,决定企业盈利的最重要因素是----速度!其原理用公式表示如下:
利润=(价格-成本)×n………………………………②
相比较传统①式的重视每个周期的利润,②式则更重视通过缩短每个周期的时间而提高速度n,来提高利润。
显然,重视①式的结果,必然会把降低成本作为第一目的;而重视②式的结果,则会把提高速度当成第一要务。
就我国企业的特点来看,生产现场存在着巨大的速度提升空间,因此,在面临首先要选择成本还是选择速度的抉择时,最明智的答案,必定是首先应该选择速度。
速度与成本的关系就像是西瓜与芝麻的关系,忽略速度就相当于捡到芝麻而丢掉了西瓜!
综上所述,一方面,大家对精益生产要重新认识,确立起对速度的重视;另一方面,企业还必须从经营的高度重新规划,为生产现场围绕提高速度的精益改革,从公司其他所有部门出发,起到促进、辅助的作用。

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曹祥军
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