如果你能够把战略中的要素清晰地定义出来，那么即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。比如说，1991年的时候，某工业公司(该公司主要负责向大型汽车制造商提供零部件)一个价值5亿美元的业务部门基本上只处于收支平衡状态。由于竞争的压力，该部门的产品价格不断下降。针对这种情况，该部门制定了一份新的战略，其中包含了三个要素：首先是通过定位于更好地服务于全球客户和地区市场而在海外设厂的方式来降低生产成本。第二，不断改进产品设计，在技术上取得优势，从而增加产品的价值，井因此可向客户提出更高的价格要求。第三，精简管理团队，进行组织结构调整。在保持营销活动本地化特点的同时，把产品开发、技术、制造加工和财务管理纳入公司的全球体系。

该部门同时执行了这三个要素，并取得了很高的边际利润率和投资日报率。今天，它已经成为世界前十大汽车制造商的首选供应商。

在整个流程过程中，该部门的领导人员注意根据现实情况来调整自己的战略部署。比如说，根据最初的计划，公司应该将技术项目从美国转移到一个研发成本比较低的国家，但当美国的工程师们对这个建议表示反对的时候，公司立刻对其进行了调整。在整个计划的实

公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单总和。因为如果是这样的话，公司的各部门将完全可以独立运营。(实际上，由于摆脱了整个公司的负担，它们或许能因此而运营得更好。)在制定各部门战略的时候，公司领导应当充分考虑到各部门之间的互补关系。比如说，在通用电气，杰克·韦尔奇引人的无界限理念确保了不同业务部门经理之间能够经常交换彼此的看法，这就会大大提高各部门之间的协作性，使整个公司的智力资本得到更加有效的发挥。