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模块一：销售人员日常行为管控
一、 表格
1) 各类报表天天填，为什么还是失控?
2) 销售报表有多少算比较合理?
3) 销售报表的设计;
4) 销售报表的核查与考核;
二、 销售例会(早会、晚会、月会、阶段性总结会)
1) 不要让销售例会成为形式;
2) 高效销售例会的八项内容;
3) 在销售例会中树信立威，侧漏管理风格;
三、 述职
1) 述职不只是在半年或年底，其实每周都可以;
2) 述职的核心是描述工作，不是抒情和表决心;
3) 周述职不用全员，抽查也可以;
4) 述职中对关键内容进行刨根问底;
四、 打假
1) 销售管理拒绝假报表、假数据、假信息、假风气;
2) 建立考核制度，让造假的人付出十倍以上代价，让协助造假的人付出20倍以上代价;
3) 用“打假”来树新风、扬正气;
模块二：销售人员培训与督导
一、 误区
1) 师傅带徒弟，好师傅不一定能带出好徒弟;
2) 产品知识和销售技能的混淆，产品知识替代不了销售技巧;
3) 天天强调好心态，没有好技术很难有好心态;
4) 过渡追求成功学;
5) 淘来个课件就开讲，导致培训内容和销售模式不匹配;
6) 过渡强调实战，没有完整的理论框架很难提高;
二、 入职培训
1) 大领导致辞不要超过30分钟;
2) 尽量减少副总、总监级给销售人员授课;
3) 一搞入职培训就搞军训，军训搞不好就是劳民伤财;
4) 管理制度和企业文化那个更能约束销售人员?
5) 入职培训就是让销售人员能上岗，难道你要一入职就把他培训成总监?
三、 标准化
1) 我们公司有十年、二十年历史了，请问你们公司有标准化的业务操作手册吗?
把业务操作手册和企业介绍、产品介绍、管理制度、企业文化类的东西分开，不要把手
2) 册搞成企业宣传册;
3) 业务操作手册到底有多难?
4) 业务操作手册的提炼过程;
5) 业务操作手册样板;
四、 绩效面谈
1) 有销售人员绩效面谈表吗?
2) 真的谈过吗?
3) 谈过监控过吗?
4) 销售人员绩效面谈表的设计与执行，设计、面谈、分析、改进计划、考核;
5) 一次真正的面谈就是一次真正高效的辅导;
五、 技能督导
1) 监督什么?
2) 指导什么?
3) 督导不是帮忙销售人员解决问题，而是指导他，让他自己解决问题;
六、 销售人员培养计划
1) 销售人员成长过程各个阶段的表现;
2) 销售人员各个阶段的管理和引导;
模块三：销售人员销售任务管理
一、 销售人员的任务指标设置
1) 只考核销量就会导致业务赚钱公司破产;
2) 指标过多和没有指标是一样的结果;
3) 关键指标的鉴定和基数设置;
二、 销售任务达成方案
1) 销售管理人员对“执行、执行、再执行”和“分销、分销、再分销”的执迷;
2) 没有详尽计划的执行，就是欺骗领导和公司;
3) 每月一人一份“销售任务达成方案”，逐个逐条进行沟通，不合理的改完再沟通;
4) 跟进、考核，只认方案不听原由;
三、完不成任务常见的怪招
1) 写说明，把完不成任务进行合理的解释;
2) 补欠，补欠不能超过两个月，超过两个月就会超过一年;
3) 囤货，囤的多了就会砸价，经销商绝对没有你想象的那么守规矩;
四、促进任务达成的措施
1) 产品结构，合理安排新品、主品、滞销品的结构调整;
2) 提高终端拜访率，没有拜访就没有销量;
3) 检查、暗访，只要了解真实情况，才能分析出真正的问题;
模块四：销售人员激励与团队氛围管理
一、团队氛围管理
1) 团队氛围就是管理人员的秉性体现，你阳光它就阳光，你阴暗它就阴暗;
2) 团队管理中的常见的错误
ü 业绩好的员工犯了错误是可以被原谅的;
ü 业绩差的员工犯了错误会受到比制度更为严重的惩罚;
ü 管理者天天和业绩好的人在一起;
ü 管理者喜欢报喜不报忧;
ü 管理者心情时晴时阴;
二、销售人员激励
1) 榜样的力量是无穷的，让一部分人先积极起来;
2) 销售人员都想多挣钱，其实在他们的心中还有比钱更重要的东西;
3) 员工的需求其实很简单，对237家企业的250万员工调查得出的三因素;
4) 你真的知道马斯洛需求理论?你真的能应用到团队激励中?
三、员工激励与管理风格的挑战
模块五：销售管理人员自我管理
一、自律
1) 上梁不正下梁歪;
2) 越自由就越危险，敢于要让下属监控自己;
3) 管理人员最大的能力就是自律;
4) 挑战人性弱点--贪婪、好权
二、销售管理工具的应用
1) 管理其实很简单，不要被管理大师所忽悠;
2) PDCA-管理的灵魂
3) SWOT-管理的自知
4) 鱼骨图分析法的应用找到问题的关键因素
5) A3思维与A3报告-解决问题的方法
三、核心能力的提升
1) 目标管理
2) 组织能力
3) 下属培育能力
4) 人格魅力
5) 自我革新
6) 方案撰写
7) 内部高管参加的汇报演讲
四、从“管理”走向“领导”
1) 领导力的五项基本原则
2) 与下属互动的模式演练
