每个目标都必须有一个全盘掌握这个目标的，而这种全盘掌控权要转变为责任。这个全权负责的人要为管理层指定一名"执行者〃，来确定所有既定目标的战略地位。全权负责人还负有管理资源配置的责任。他们协同合作，共同努力实现计划中的所有目标。责任是和任务相对的后果。如果条件满足，目标实现了，那么应该给成功以相应的奖励。另一方面，如果条件不满足，目标没有实现，那么对失败也就有相应的惩罚。这是文化问题，和流程、管理方面的困难相当。

评估就是检验结果。如果不能评估的话，那么就不应该包括在行动计划中。可量化的评估包括财务业绩、增长或下降的百分比，以及增长或下降的事业单位。销售成果、效率、人力、流程和领导都是可评估的。另外，应投资建设一个可以报告关键业绩指标的系统。这个系统可以作为"记录板〃，根据计划来追踪和监控计划执行的进展情况。记住?要对你期望得到的目标进行检验。

本章的结束，也是本书战略部分的结束，在结束思考语中我们要说的是形成一个有效战略来实现企业期望的目标需要努力和耐心。在实现盈利之前，可能需要几个月，甚至更长的时间。把这个过程坚持下去，根据计划，围绕每个具体的行动高强度地去持续实施。就像本章一直在提的那句话?"一切在于行动"。

下一部分（组织设计）要求企业和企业的管理队伍根据战略来确定组织结构、竞争力、系统和流程。没有人会说企业要做到最好是一件容易的事?但是在付出之后就一定会有收益。