将奖励与业绩直接联系起来是建立执行文化的一个必要条件，但不是充分条件。任何希 望建立执行文化的领导都知道自己应当为员工确立一个明确的目标，然后观察该员工的目标 实现成果：最终必定会有一些员工继续游在上面(他们实现了自己的目标)，而有些员工则沉 了下去 (指那些没能实现目标的人)。当组织中大部分员工都沉下去的时候，整个组织也就 开始面临着沉没的危险。还有一些这样的领导者，他们非常善于制定奖励规范，但却不能很好地将其执行下去。 这种领导并没有采取措施来帮助人们掌握新的必要的行为规范。他们不能及时适当地向自己 的下属提供指导，更不会告诉员工应如何将一个重要的理念转化为一系列具体的、能够在短 时间内得到执行完成的任务。他们不懂得如何引导一次坦率的对话，不懂得教会人们如何去 思考或解决问题。出现这些问题的关键就在于他们并不具备我们所谓的执行文化的社会软件部分。

拉姆：在很多会议结束的时候，人们似乎已经对某个问题达成了共识，但最终没有一个 人采取任何实际的行动，这种会议你参加过多少次了?在这样的会议当中，与会人员通常不 会进行激烈的争论——实际上，他们根本不关心讨论的结果。因为他们相信：这个项目迟早 会胎死腹中。

在我为多家大型组织和它们的领导担任顾问期间，我发现甚至在许多公司高级领导的会 议上也会出现这种沉默的谎言，进行决策的时候没有一个人提出异议，但最终却没有得到任 何实际的结果。我们通常称这种决策为“错误的”决策，之所以如此，是因为这些决策通常 都是在缺乏互动的情况下做出的。这种情况出现的原因主要是人们之间缺乏互动——做出决 策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。由于受到小组内等级制度的影响，或 者是受到形式性的束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点。在这种情况下，那些实际执 行决策的人通常在执行的时候都会显得比较优柔寡断。