课程详情
课程大纲
如何构建和打造高绩效团队
Ø 为何必须建团队
Ø 团队最佳规模是多少
Ø 创建团队4步骤：PPAA
Ø 根据工作需要，设立不同功能的团队
问题解决团队
自我管理团队
跨职能团队
虚拟团队
Ø 团队阶段管理工具：TUCKMAN
形成期：成员心理和行为调校
震荡期：成员心理和行为调校
规范期：成员心理和行为调校
高产期：成员心理和行为调校
调整期：成员心理和行为调校
Ø 对团队实行情景领导
指挥式
教练式
支持式
授权式
Ø 诊断成员角色，发挥个人差异
实干者、协调者
推进者、创新者
信息者、监督者
凝聚者、完美者
Ø 员工强项弱项分析和工作岗位安排
Ø 哪种文化下的团队最有战斗力
Ø 如何培养团队协作精神、员工职业意识
大局观
职业心
配合度
Ø 铁三角工具：如何打造团队高绩效
责任
承诺
技能
Ø 几种棘手团队人员的管控
居功自傲者
因循守旧者
独来独往客
l 案例分析
ü 昼夜协同作战的一线团队和离岸团队
ü 从书呆子到工作狂
ü 跨职能的产品设计团队
ü 高管团队用人之争
ü 日本员工婉拒美国老板
ü 他是明星员工，居然又渊博、又随和
l 互动实践
ü 识别真假团队
ü 领导团队交叉换位
ü 团队角色测试
ü 方块拼接
团队绩效管理和成员激励技巧
Ø 如何了解员工的工作动机
工作环境畅想法
以终为始憧憬法
走动式管理
满意度调查
Ø 团队目标管理技巧
团队目标设定
目标执行和推动
考核、评价与改进
Ø 如何合理使用绩效考评工具
BSC和360
KPI和PBC
Ø 激励是个循环圈
需要激发动机
动机导致行为
Ø 团队成员的过程激励法
如何满足起码要求：需要层次
如何使成员心理平衡：双因素
如何让员工对工作兴奋：成就刺激
如何让团队逆境创绩效：挫折激励
Ø 团队绩效的行为改善方法
人的期望决定了人的行为强度
X管理还是Y管理
满意怎么办、不满意怎么办？
如果不公平，后果有几种？
正强化和负强化
Ø 重视个体差异，采用不同激励技巧
指挥型员工
关系型员工
智力型员工
工兵型员工
Ø 团队激励的创新方法
花钱的激励手段
不花钱的激励手段
Ø 团队绩效管理机制的构建
如何吸引员工：加薪晋升不落俗套
如何帮助员工成长：职业发展道路设计
如何让精英死心塌地：股权金手铐
如何调整不适人员：东边不亮西边亮
l 案例分析
ü 让人羡慕嫉妒恨的公司
ü 财散人聚
ü PBC：财富百强领袖企业的绩效考评机制
ü 走廊上的员工排行榜
l 互动实践
ü 现实的指标设定：鼓掌节奏
ü 激励动机排序
ü 未来名片设计
跨部门沟通的方法、步骤和技巧
Ø 跨部门工作需要什么样的沟通
组织绩效的推进剂
部门工作的润滑剂
工作效率的提升剂
Ø 跨部门沟通的难点：失效分析工具
不良沟通
不善沟通
不愿沟通
Ø 跨部门沟通的步骤和方式
明确出发点
了解沟通渠道
选择沟通模式
采取合适对策
Ø 跨部门沟通的出发点
要想别人理解自己，请先理解别人
知彼要有宽容心，解己更须有勇气
Ø 选择哪种沟通方式更有效
语言沟通vs非语言沟通
正式沟通vs非正式沟通
单向沟通vs双向沟通
Ø 跨部门沟通的冲突对策
面对强势方
面对弱势者
面对同盟军
面对骑墙派
Ø 整肃跨部门工作中的几个症结问题
单向说教
不求甚解
从不反馈
无视澄清
信息过滤
以己断人
好为人师
利益束缚
抱有成见
Ø 因人而异的跨部门沟通与工作协调技巧
如何与其他部门领导打交道
如何与其他部门同事打交道
如何与其他部门低职别员工打交道
如何与跨部门相关的客户或供应商打交道
l 案例研讨
ü 我的投诉和前者一样
ü 上班能否使用MSN
ü 同样的报告，不同的评价
ü HP销售人员的业务审查面谈
l 情景实践
ü A4纸的命运
ü 利益干系人分析
跨部门沟通和工作协调中的倾听、反馈和说服技巧
Ø 听说读写，在跨部门沟通中哪个更重要？
倾听要到位——听的五种层次
说话要得体——说的四种修养
阅读抓关键——透视字里行间
书写要换位——不是给自己看的
Ø 听的技巧
复述和改述
提问与澄清
沉默
Ø 问的学问
问什么?
怎么问？
如何质疑？
Ø 讲话的艺术
平常话、身边事
语调和语气
Ø 恰当反馈的手段
正反馈
负反馈
修正性反馈
Ø 有效说服的工具
对事不对人
陈述真实感受
BRAE工具：顺坡走说服法
Ø 上下级和平级之间的沟通要诀
上行沟通
平行沟通
下行沟通
Ø 同理心技巧：跨部门工作协调的实用工具
抓住当事人的内心想法
回应当事人，同理心不等于同情心
建议行动，提出公平合理的办法
l 案例研讨
ü 推动其他部门的人拜访客户
ü 犀利的双关道歉
ü 现在说得轻巧，当初开会你在哪里？
ü 既是你的绩效，也是其他团队的需要
l 情景实践
ü 同理心一对一训练
ü 用眼睛倾听
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