每项战略都应当附有详细的企业分析报告，它将如何在当前及以后为企业带来利润?这 就意味着你必须对企业的一些基本情况有着完整的了解(对于不同的企业来说，具体情况可 能有所差异)：现金流程、边际利润、周转率、收入增长、市场份额和竞争优势。比如说， 我们在前面谈到的那位主张投资 3 亿美元开发新产品的部门经理就需要回答下列问题，否则 就无法解释自己的战略的盈利程度和投资回报情况：

　　不同需求水平的定价策略。客户是否会为你所提供的产品支付你所期望的价格?

　　当前和未来的成本及成本结构。

　　计划实施过程中的现金需求情况。

　　为了实现收入增长目标，你的企业需要采取哪些行动。

　　为了推广产品，你的企业需要进行多少投资。

　　在技术开发上追加投资，以便为下一代的产品研制做好准备。

　　竞争对手会在价格上采取什么样的应对策略。

　　到目前为止，我们希望你已经了解了一份战略计划所应当包含哪些具体的内容。战略制 定并不是一项简单的数字游戏。当然，数字是很重要的，但仅仅做数字分析远远不能为企业 的发展指明正确的道路。而且，从根本上来说，你需要的是那些能够为你的战略提供必要参 考意义的数据。

　　问题的提出也不应当是机械性的。随着时期的不同、条件的变化，企业所面临的最关键 问题也会发生变化。同样，对这些问题的回答也会发生变化，即使对于同一个企业来说，在 今天被认为是正确的答案明天可能就是错误的。

　　如果你的计划符合我们在本章列出的框架，它就为你在实施的过程中将战略与实际运营 结合起来奠定了必要的基础。正如我们前面所谈到的那样，在实际工作中，将战略与运营结 合起来的过程通常都是通过积极的对话来实现的，在下一章里，我们将就战略评估过程中展 开的这些对话进行详细讨论。